Tässä tekstissä pohdimme ennakointikyvykkyyttä. Arvioimme samalla sitä, miksi Donald Trumpin valinta Yhdysvaltain presidentiksi tapahtui kuin puskan takaa, ilman että vain aniharva osasi ennakoida valintaa.

Ennakointi voi jää vajaaksi ja tuloksettomaksi monesta syystä. Ensinnäkin työskentelyn tavoitteiden pohdintaan ei käytetä riittävästi aikaa, ja ennakointiryhmän osaaminen voi olla yksipuolista. Haasteena saattaa myös olla, että ei hallita riittävän monipuolisesti ennakointimenetelmiä, toimintaverkostoja ja ei ymmärretä oikeita päätöksentekotarpeita. Usein ennakointi ei onnistu siksi, että se on luonteeltaan pistemäistä projektitoimintaa, liian harvoin tehtävää työtä. Tavoitteena tulisi olla ennakointiosaamisen kehittäminen, ja systeeminen, jatkuva ennakointi. Tässä yhteydessä puhutaan myös ennakointikulttuurin juurruttamisesta ja rajapintaosaamisesta organisaatiossa sekä tulevaisuuden ennakoinnin kytkemisen tulevaisuuden aktiiviseen tekemiseen. Näemme tärkeäksi, että ennakoinnista tulee systeemistä, jatkuvaa ja joustavaa tekemistä joka on kyketty organisaation kaikkeen suunnitteluun.

Ennakointikyvykkyys riippuu monesta eri tekijästä. Tieteellisen ennakointitutkimuksen yhteydessä on esitetty, että on olemassa kolme keskeistä pilaria, joiden varaan ennakointi ja myös ennakointikyky rakentuu. Nämä kolme perustekijää ovat ennakointimenetelmien ammattimainen käyttö, ennakointiin kytkeytyvien verkostojen ja sidosryhmien tunnistaminen sekä hyödyntäminen sekä ennakointitulosten proaktiivinen käyttö erilaisissa päätöksentekotilanteissa ja suunnittelun apuna.

Olisi siis hyvä määritellä, (1) millaisia menetelmiä ja metodeja ennakoinnin yhteydessä käytetään, (2) millaiset sidosryhmät ja verkostot ennakointihankkeeseen osallistuvat ja (3) millaisia päätöksentekotarpeita ja millaista suunnittelua ennakointihankkeen tulisi palvella. Nämä kolme ns. ”fully-fledged foresight” –pilaria (katso tästä) tulisi olla mukana kaikissa ennakointihankkeissa, jos ja kun pyritään korkeaan ennakointikyvykkyyteen ja siihen että ennakointi palvelisi organisaation tulevaa menestystä. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että nämä kolme tekijää ovat toisiaan täydentäviä eli komplementaarisia tekijöitä. Jos yksikin tekijä puuttuu tai se on hoidettu huolimattomasti, organisaation ennakointikyky kärsii.

Jos puhutaan organisaation ennakointikyvykkyydestä, hahmotettavissa on portaittainen osaamisen evoluutio. Ensimmäinen vaihe on se, kun organisaatio tunnistaa ennakoinnin tarpeellisuuden. Toisessa vaiheessa organisaatio käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita projektiluonteiseen ennakointiin. Kolmannessa vaiheessa organisaatiolla on omaa ennakointiosaamista ja käytössään ennakointivälineitä ja metodiikkaa, tällöin tekemisestä on tullut systeemistä ja jatkuvaa. Projektiluonteisesta ennakoinnista liikutaan siis systeemiseen, jatkuvaan ennakointiin, oman osaamisen jatkuvasti kehittyessä.

Ennakointikyvykkyyteen liittyy muitakin näkökulmia. Ensinnäkin pitää olla riittävästi käytännön kokemusta ja osaamista tutkittavasta toimialasta tai ammattialasta. Ja jotta kyettäisiin havaitsemaan häiritsevät uhkat ja disruptiot sekä villit kortit: olisi tunnistettava kaikki se, mikä toistuu samana ennakoinnin ammattilaisten ja tutkittavan alueen ammattilaisten työssä ja löydettävä uusia näkökulmia (lue tästä blogiteksti ”Sama yhä uudestaan”). Toisaalta olisi kyettävä tarkastelemaan toimi- tai ammattialaa ulkopuolisen silmin, kokonaisvaltaisesti. Organisaation ennakointikyvykkyyteen liittyy myös se, kuinka sosiaalisesti osallistavaa se on luonteeltaan. Kyky kuunnella, ymmärtää ja arvostaa organisaation omaa osaamista on olennainen ennakointikyvykkyyden kannalta. Toisaalta myös kyky kuunnella organisaation ulkopuolisia tahoja kuten asiakkaita, alihankkijoita ja sidosryhmiä on erittäin tärkeä osa ennakointiosaamista.

Ennakointikyvykkyyteen ei muodollinen pätevyys ja menetelmätuntemus yksin riitä. Jotta ennakoivasta asiasta voitaisiin sanoa mitään pätevää, on mentävä syvälle, kelluttava pitkään tiedon valtameressä, tarkkailtava muutoksia ohi erilaisten kuplien, verkostoiduttava ja elettävä muutoksia itse. Ennakointikyvykkyys vaatii jatkuvaa ennakointia, ei projektiluonteista, silloin tällöin tapahtuvaa ennakointia. Miksi? Siksi, että esimerkiksi teknologinen kehitys on luonteeltaan eksponentiaalista. Muutokset ovat niin nopeita, ettei silloin tällöin tapahtuva ennakointi ole enää riittävää. Samasta syystä benchmarking – siis huippuosaajien tunnistaminen ja heidän matkiminen – on riittämätön väline strategiseen suunnitteluun sekä tuote- ja palvelukehitykseen. Pitää innovoida aktiivisesti itse – pelkkä vertaistieto ei riitä. Tässä yhteydessä on hyvä muistaa David Snowdenin ohje siitä, että benchmarking toimii yleensä hyvin, jos ennakoitava systeemi on suhteellisen yksinkertainen ja sen piirissä tapahtuvat muutokset ovat riittävän selkeitä. Jos systeemi on monimutkaisempia vuorovaikutus- ja palautekytkentöjä sisältävä, tarvitaan laajempaa ennakointimenetelmien käyttöä. Usein ratkaisuna on usean ennakointimenetelmän samanaikainen käyttö. Myös tiivis vuorovaikutus avaintoimijoiden kanssa on tässä yhteydessä tärkeää. Jos vuorovaikutus puuttuu, se helposti johtaa ennakoinnin epäonnistumiseen.

Hyviä ennakointimenetelmiä, joilla voidaan rikastuttaa monimutkaisten järjestelmien ennakointia ovat:

Toiminnan tasolla vaaditaan jatkuvaa läsnäoloa verkostoissa ja tiedon lähteillä. Nykyajan asiantuntijuus saattaa näyttäytyä pilvenä, parvena ja jopa kollektiivisena tietoisuutena. Asiantuntijuus eräällä tavalla synkkautuu verkostoissa reaaliaikaisesti, kun joukko jakaa samoja uutisia ja tutkimustietoa. Tuloksena syntyy jatkuvasti päivittyvä, joukkoistettu ja yhteinen ymmärrys. Usein tämä osaaminen tiivistyy taitoon tehdä tiedollinen ja ymmärrettävä yhteenveto (knowledge brokerage). Samalla tarvitaan jatkuvaa työskentelyä erilaisilla rajapinnoilla sekä rohkeaa löytöretkeilyä tuntemattomille osaamisalueille (antidisciplinarity). Toimialueen sisältä käsin tapahtuva ennakointi on yhtä tärkeää kuin toimialueen ulkopuolelta tapahtuva ennakointi: monet asiat ja muutokset näkyvät selkeämmin ulkopuolisille, kun laatikon sisällä oleville. Käytössä on myös oltava ennakointivälineitä, jotka tukevat systemaattista, systeemistä ja jatkuvaa ennakointia. Yksi esimerkki tällaisesta ennakointivälineestä on Futures Platform, joka on helppokäyttöinen väline strategiseen ja osallistavaan ennakointiin.

VAIKEASTI ENNAKOITAVA DONALD TRUMP

Mennäänpä hetkeksi organisaatioiden ennakointitoiminnan ulkopuolelle ja pohditaan sitä, miksi Donald Trumpin valintaa presidentiksi oli niin vaikea ennakoida.

Kun arvioidaan Yhdysvaltojen presidentin vaaleja ja ennakointitoiminnan laatua, voidaan tunnistaa riskitekijöitä, jotka ovat todennäköisesti heikentäneet ennakointikykyä. Kysely- ja survey-menetelmät ovat yleensä olleet luotettavia vaalien tulosten ennakoinnissa, mutta nyt ei onnistuttu tämän menetelmän pohjalta. Vielä aivan viime hetkillä ennakointiin demokraattien Hillary Clintonin voittoa.  Yksi ilmeinen syy oli se, ettei monia äänestäjiä ja äänestäjäryhmiä saatu haastatteluiden yhteydessä kiinni, koska nämä eivät juuri käyttäneet digivälineitä. Olisi tarvittu ovelta ovelle kiertelemistä ja aineiston otoksen riittävyyden ja kattavuuden kriittisempää tarkastelua. Median Gallup-toimijoiden lisäksi muutenkin asiantuntijat ja journalistit osuivat harhaan, sama koskee ennakointiasiantuntijoita. Yksi selvä syy epäonnistumiseen oli se, että monet äänestäjät eivät halunneet paljastaa kannattavansa mediassa riepoteltua Donald Trumpia.

Näyttää siltä, että monet asiantuntijat ja journalistit arvioivat presidentinvaaleja kulttuurisesta ja ideologisesta kuplasta käsin: omat arvot ja asenteet vaikuttivat liikaa heidän analyysiinsä, ja muun muassa tämän seikan vuoksi tulos oli mikä oli. Saimme nähdä hyvin yksipuolisia arvioita, eikä amerikkalaisen alemman keskiluokan ahdinkoa oikein tunnistettu. Samoin ei etukäteen kunnolla osattu nähdä eliittiin kohdistuvaa vihaa, eikä laajalle levinnyttä tyytymättömyyttä (lue myös tämä toisenlainen näkökulma). Monet ennakoijat eivät olleet oikealla tavalla verkostoituneita ja heidän kontaktipintansa oli yksipuolinen. Monet organisaatiot näyttivät olevan myös kypsymättömiä ennakointiosaamisensa osalta. He eivät osanneet käyttää ennakointimenetelmiä monipuolisesti, he eivät olleet riittävästi sosiaalisesti verkostuineita ja he eivät osanneet kysyä äänestäjien päätöksenteon kannalta olennaisia kysymyksiä.

Esimerkiksi Suomessa asiantuntijat, akateemisissa tehtävissä olevat sekä journalistit ovat yllättävänkin homogeeninen ryhmä. Ennakoinnin näkökulmasta on harmillista, että asiantuntijoilta näyttää puuttuvan intellektuaalinen diversiteetti. Laajemmassakin katsannossa on helppo huomata, että entistä harvemmalla on tiiviitä siteitä eri tavalla ajattelevien kanssa. Tämä johtuu pääasiassa sosiaalisista medioista, erityisesti Facebookista, jonka yhteydessä on puhuttu niin sanotusta filtterikuplasta, henkilökohtaisesti rajatusta näkymästä, samanhenkisten tosiaan tukevasta, mutta samalla ajattelua kaventavasta kuplasta. Me näemme Facebookissa lähinnä sellaista, mistä jo aiemmin olemme tykänneet. Tiedämme hyvin jo lukuisten aikaisempien Delfoi-asiantuntijatutkimusten pohjalta, miten vaarallista yksipuolinen ryhmäajattelu on.

Paljon on myös puhuttu totuudenjälkeisestä ajasta (post-truth society), jota Trump on ollut kiihdyttämässä. Hän viestitti jatkuvasti puolitotuuksia ja valheita, mutta samalla vetosi vahvasti ihmisten tunteisiin. Se, kuinka vahvasti tunne näyttää nyt ohittavan järjen ja totuuden, näyttää olevan yllätys monelle asiantuntijalle siitä huolimatta, että ilmiö on tunnistettu ja tunnettu. Trumpin menestys liittyykin vahvasti huomiotalouteen, siihen että hän kykeni jatkuvilla äkkiväärillä tunteisiin vetoavilla kommenteillaan saamaan ilmaista julkisuutta medioissa, jotka taas saivat jatkuvista spektaakkeleista taloudellista hyötyä (ks. esim. tämä).  Trumpilla ja medioilla oli keskinäinen riippuvuussuhde. Lopussa Yhdysvaltalaismediat kääntyvät melkein yksissä tuumin Donald Trumppia vastaan, mutta aktiivisella Hillary Clintonin puolesta puhumisella saattoikin olla käänteinen vaikutus: moni piti tätä ja viihdetähtien näkyvää Hillaryn kannatusta taas yhtenä esimerkkinä eliittien salaliitosta kansaa vastaan. Trumpin kyky pelata medialla näkyy myös siinä, kuinka hän vie medioiden huomion toisaalle samalla kun paljon vakavammat esille nostetut asiat jäävät vain vähälle huomiolle.

Trumpin toiminta on opportunistista, mutta näköjään toimivaa, konventionaalisesta moraallista piittaamatonta toimintaa. Hän valehteli päin naamaa, vain saadakseen toivotun tuloksen. Hän teetti kyselyitä, joiden perusteella hän muovasi sanomansa sopivaksi mahdollistamaan valintansa. Trump hyödynsi taitavasti massojen vihaa eliittiä ja maahanmuuttajia kohtaan, ja samalla myös kiihdytti tätä vihaa puheidensa kautta.  Trumpin viestintä oli luonteeltaan tyhmentävää (”dumbing down” ilmiö) ja ennakkoluuloihin tarttuvaa. Tulevaisuuden ennakoinnin näkökulmasta kenties pelottavin löydös on keskeinen Trumpin voiton (ja myös jo aikaisemman Iso-Britannian BREXIT-voiton) opetus: valehtelu ja vihan lietsonta ovat ainakin lyhyellä tähtäimellä poliittisesti kannattavaa erityisesti joillekin populistisille poliitikoille ja puolueille. Näyttäisi selvästi siltä, että juuri vihan lietsonta aktivoi joitakin äänestäjäryhmiä vaaliuurnille. Se, onko tämä lopulta hyvä asia demokratian toimivuuden kannalta, onkin sitten vaikeampi asia arvioida.

Markkinointinäkökulmasta oli kiintoisaa huomata, että Donald Trump käytti mainontaan todella vähän verrattuna Hillary Clintoniin. Samalla Trumpin suosio sosiaalisissa medioissa ennakoi voittoa paremmin kuin oikeastaan mikään muu indikaattori. Trumpin saama huomio kaikissa medioissa tuki vanhan sanonnan paikkaansa pitävyyttä: kaikki julkisuus on hyvää julkisuutta. Lisäksi hän osasi loppusuoralla kiteyttää viestinsä muutamaan avainasiaan: puheeseen muutoksesta ja lupaukseen työpakoista. Donald Trump joukkoineen toimi älykkäästi, hän kun selvitytti survey-tutkimuksilla, mitä amerikkalaiset oikein haluavat ja käytti tuloksia sanomansa kiteyttämiseen. Voidaan todeta, että Hillary Clintonin kampanjaorganisaatio epäonnistui juuri tässä tehtävässä. Se toki haki palautetta, mutta ensisijaisesti omilta vakiintuneilta kannattajiltaan. Hillary Clinton näyttäytyi mediassa myös eliitin lempilapsena useissa eri yhteyksissä, mikä antoi pontta Trumpin eliitinvastaisille puheille. Äänestystuloksessa näkyy eliitinvastaisuus. Yhdysvaltojen presidenttikampanja osoitti sen, että Trump osaa tarvittaessa myös johtaa harhaan, nostaa meteliä medioissa silloin kun haluaa peittää jonkun toisen suuren yleisön kannalta kenties tärkeämmän asian.

Kuvittelimme ehkä liiankin naivisti, että globalisaatio tarjoaa jatkuvan suunnan eteenpäin suvaitsevaisuudella ja vapauksilla kuorrutettuna. Nyt kuitenkin kelloja voi olla syytä siirtää taaksepäin, sillä tiedossa saattaa olla kaikenlaisia nykytodellisuudeksi muuttuvia kaikuja menneestä maailmasta. Tässä yhteydessä verkkokalvolle piirtyy nykytodellisuutta paljon kuvittava, sosiaalisissa medioissa kiertävä valokuva, jossa kyllästynyt vanha nainen seisoo kyltin kanssa. Kyltissä kerrotaan: ”I cant’t believe I still have to protest this fucking shit.” Kyyninen arvomaailma on voittamassa totuudellisuutta etsivät kansalaiset ja heidän perinteisen arvomaailmansa. Tällaisessa sekavassa yhteiskunnallisessa kontekstissa on vaikea kohdentaa ennakointia oikeisiin ja relevantteihin asioihin ja kysymyksiin. Se johtaa helposti tilanteeseen, jossa tiedolla johtaminen muuttuu tietämättömyydellä johtamiseksi. Jos mediat saadaan mukaan tämän suuntaiseen prosessiin, tulokset ovat helposti ennakoitavissa. Uusi äänekäs populisti toisensa perään äänestetään valtaan.

Trump käyttää mielellään ulkopuolisia asiantuntijoita ja näyttää peluuttavan heitä toisiaan vastaan, luottaa kunnolla vain perhepiiriinsä ja omaan intuitioonsa. Trumpin päätöksiä on todella vaikea ennakoida, koska hänellä ei ole opportunistina mitään systemaattista, arvopohjaista linjaa. Donald Trump ei vedonnut kampanjassaan kristillisiin perusarvoihin kuten monet republikaaniehdokkaat olivat aina aikaisemmin tehneet. Voimme Trumpin toimintaa ennakoinnissa tukeutua yhtäältä siihen, mitä hän on ennen tehnyt ja millainen hän on persoonana. Toisaalta voidaan tukita, millaisilla asiantuntijoilla hän ympäröi itsensä ja mitkä ovat heidän arvonsa, näkemyksensä sekä henkilöhistoriansa. Ja tietysti Trumpin tekemiseen vaikuttaa se, mitä muut tekevät sekä kotimaisilla että kansainvälisillä kentillä. Hän kalastelee huomiota ja hyväksyntää, joten siinä yksi selkeä hänen käyttäytymistään ohjaava tekijä. Selkeä piirre on myös halu ja kyky saada aikaan sopimuksia. Siitä taidosta hän todennäköisesti haluaa tulla muistetuksi ja arvostetuksi.

Joka tapauksessa tulemme näkemään vaikeasti ennakoitavia liikkeitä, epäkonventionaalista toimintaa ja sääntöjen rikkomista.

(Teksti jatkuu kuvan jälkeen)

_sic

Trumpin menestys perustui keskeisesti kykyyn synnyttää skandaaleita ja saada itselleen jatkuvaa medianäkyvyyttä – Jatkossa Trump tulee myös olemaan medioille oiva kohde herkkähipiäisyytensä takia. Odottetavissa on neljä vuotta viihdettä. Samalla fakta ja fiktio sekoittuvat entistä enemmän.

ENNAKOINTIKYVYKKYYDEN KEHITTÄMINEN 

Miten Trumpin toiminnan ennakointi oikein liittyy organisaatioiden ennakointityöhön ja ennakointikyvykkyyteen? Se liittyy sikäli, että Trumpin tapauksesta huomaamme ennakoinnin olevan vaikeaa jopa ennakoinnin asiantuntijoille ja että ennakointityössä on ollut selvästi nähtävissä puutteita. Erittäin kompleksisten ilmiöiden ennakoinnissa tarvitaan monipuolisia näkökulmia, menetelmiä ja osaamista. Monitieteellisesti orientoituneet ennakointiryhmät tuottavat todennäköisesti laadullisesti parempia ennakointeja kuin monotieteelliset ennakointiryhmät.

Yksityiselle organisaatiolle ennakointikyvykkyys merkitsee viiden eri asiakokonaisuuden hallintaa: (1) Informaation ja tiedon hankintaa ja käyttöä, (2) taidokasta ja monipuolista menetelmällistä osaamista, (3) ihmisten ja verkostojen fasilitointi -ja johtamisosaamista, (4) organisaation kykyä yhdistää ennakointi-, strategia -ja suunnitteluprosessit toisiinsa sekä (5) organisaatiokulttuuri(e)n monialaisuutta ja monipuolisuutta. Tämän listauksen mukaisesti ennakointikyvykkyyden määrittelee Aarhusin liiketoimintayliopiston professori René Rohrbeck.

Käytännössä nämä viisi asiaa merkitsevät sitä, organisaatiossa lisätään kypsyyttä ennakointikyvykkyyden osalta. Se tapahtuu käytännössä ennakoinnissa hyödynnettävän tiedon ja informaation hallinnan systemaattisella kehittämisellä, ennakointimenetelmäosaamisen kehittämisellä ja syventämisellä, sekä verkostoanalyysin ja sen työkalujen kehittämisellä organisaatiossa. Käytännön organisaatiotyössä tämä edellyttää ennakointiprosessien, strategiaprosessien ja suunnitteluprosessien tietoista yhdistämistä sekä monipuolisuuden tietoista kehittämistä kulttuurillisesti ja osaamisalueiden osalta.

Samalla on yhdistettävä strateginen ennakointi ja osallistava ennakointi. Mitä enemmän organisaation koko henkilöstö on mukana tulevaisuuden ennakoinnissa ja tuntee edessä olevia muutoksia, vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia, sitä vähemmän on ajateltavissa, että esiintyy pelkoja suhteessa tulevaisuuteen. Uhista ja riskeistä on puhuttava suoraan yhdessä. Tulevaisuuteen olisi varauduttava yhdessä suunnitellen ja työtä tehden. Osallistava ennakointi on myös parviälyn hyödyntämistä, olipa sitten kyse vaikkapa globaalin työyhteisön osaamisen hyödyntämisestä tai tarkoitusta varten luotujen palveluiden ja välineiden käyttämisestä. Yksi tällainen työväline on joukkoälypalvelu unu.ai, jolta voit kysyä mitä tahansa. Unun avulla on jo ennakoitu kaikenlaista asiaa aina urheilusta politiikkaan.

Jatkuvat kokeilut ja työ rajapinnoilla tukee myös ennakointikyvykkyyttä ja muutoskyvykkyyttä. Olla läsnä siellä, missä muutokset tapahtuvat on hyvä keino ennakoida tulevaa. Tulevaisuuden aktiivinen luominen, tulevaisuuden tekeminen olisikin nähtävä olennaisena osana tulevaisuuden ennakointia, sillä kunnon tietoa asioista sinulla tai organisaatiollasi voi olla vain käytännön kokemuksen kautta. Tässä yhteydessä on myös syytä myös korostaa systemaattista, ennakointiin pohjaavaa toisin ajattelua ja toisin tekemistä.

Ennakointikyvykkyys mahdollistaa osaltaan toisin ajattelun ja tekemisen, siis muutoskyvykkyyden. Muutoksiin jatkuvasti kykenevä organisaation on kuin jatkuvasti muotoaan muuttava ameeba. Mekanistisen koneen tavoin käyttäytyvä organisaatio ei ole yleensä kovin ennakointikyvykäs, vaikka tietyt rutiinit voivat olla hyödyllisiä osana ennakointiprosessia. Pelkät mekaaniset tiedonhallintatyökalut eivät kuitenkaan riitä laadukkaan ennakointiprosessin luomiseksi. Ennakoinnin pilarit on rakennettava pitkäjänteisesti.

KOLLEKTIIVINEN TULEVAISUUSTIETOISUUS

Voidaan perustellusti esittää, että ihmisten ja organisaatioiden ennakointikyvykkyys riippuu saatavilla olevasta tulevaisuustiedosta ja muusta tulevaisuuden kehitykseen liittyvästä informaatiosta. On kuitenkin hyvä muistaa, että yksittäisen ihmisen tulevaisuustietoisuus ei ole sama asia kuin organisaation ennakointikyvykkyys. Organisaatiossa yksittäinen ihminen voi olla hyvinkin tulevaisuustietoinen, vaikka organisaation, jossa hän työskentelee, ennakointikyvykkyys olisi varsin alhainen. Asia voi toki olla myös päinvastainenkin eli organisaation ennakointikyvykkyys voi olla korkeaa kypsyystasoa edustava, mutta organisaation johdossa voi olla samaan aikaan tärkeitä avainpäättäjiä, joiden tulevaisuustietoisuus on hyvin alhainen.

Ennakoinnin yhteydessä dataa jalostetaan informaatioksi ja edelleen syvällisemmäksi ennakointitiedoksi. Kun tämä ennakointitieto otetaan haltuun organisaatiossa laajemmin, voidaan alkaa aidosti puhumaan parantuneesta ennakointikyvykkyydestä. Usein ennakointikyvykkyys liitetään laadukkaalla tiedolla johtamiseen. Tätä lähestymistapaa pidetään usein ideaalina hallinto- ja organisaatiotutkimuksessa. Usein empiiriset tutkimukset kertovat kuitenkin siitä, että tiedolla johtaminen ei välttämättä toteudu ideaalissa muodossa organisaatioissa. Rajoitetun rationaalisuuden ongelma näyttää edelleen olevan osa organisaatioiden todellisuutta, vaikka ennakointitoiminnalla tätä ongelmaa pyritään tietoisesti ratkomaan. Muun muassa tästä syystä organisaatiot eivät ole aina kovin älykkäitä. Tästä voimme ainakin päätellä sen, että organisaatioissa on usein parannettavaa sekä tiedolla johtamisessa että ennakointikyvykkyydessä. Usein nämä kaksi asiaa kulkevat ”käsi kädessä”. Lisäksi tarvitaan osallistavaa tunteella johtamista, ihmisten empaattista mukaan ottamista ja jatkuvaa kannustusta.

Voimme myös esittää, että tulevaisuustieto ei ole sama asia kuin tulevaisuustietoisuus. Professori Richard Slaughter on ”integral futures” -tutkimuksissaan esittänyt, että meillä on ulkoista todellisuutta koskevaa ennakointitietoa (external reality), mutta toisaalta meillä on ihmisten sisäistä todellisuutta (internal reality) koskevaa sisäistä ennakointiymmärtämystä ja ennakointitietoa. Useat organisaatiot näkevät ulkoista todellisuutta koskevan tulevaisuustiedon tärkeämmäksi asiaksi kuin ihmisten sisäistä todellisuutta koskevan tulevaisuustiedon. Tämä voi olla kuitenkin virheellinen päätelmä organisaatioiden todellisen toiminnan ymmärtämisen kannalta. Kumpaakin tulevaisuustiedon aluetta voidaan tutkia ja arvioida erikseen ennakointitutkimusten yhteydessä. Ideaalissa ja kypsässä ennakointikykyisessä organisaatiossa on samaan aikaan käytettävissä sekä laadukasta ulkoista ennakointitietoa että sisäistä ihmisten omaa ennakointinäkemystä. Parhaassa tapauksessa nämä kaksi asiaa toimivat synergisesti suhteessa toisiinsa.

Nämä rinnakkaiset ennakointitiedon näkökulmat ovat ymmärtää arvioitaessa Donald Trumpin voittoa Yhdysvaltojen presidenttikisassa. Voimme todeta kriittisesti, että tiedolla johtaminen tai korkealaatuinen ennakointikyvykkyys eivät olleet kovin keskeisiä asioita Yhdysvaltojen viimeisimmässä presidenttikisassa. Trump ei myöskään julkisine puheineen ei edustanut mitään korkeaa tulevaisuustietoisuutta Yhdysvaltojen todellisista yhteiskunnallisista ongelmista. Tulihan presidenttikisan yhteydessä ilmi esimerkiksi se, että Donald Trump ei ollut lukenut yhtään kokonaista kirjaa tai ainakin hänen lukemiensa kirjojen lukumäärä ei ole kovin korkea. Haastattelussaan hän on kertonut, että ei ole lukenut edes itseään käsitteleviä kirjoja.  Tämä kertoo siitä, että tiedolla johtaminen ei ole välttämättä Donald Trumpin henkilökohtaisia vahvuusalueita. On todennäköistä, että Trump tulee ulkoistamaan tiedolla johtamisen muille tahoille ollessaan presidentti. Hän keskittynee sisäiseen tietoisuuteensa ja sen mukaiseen ennakointinäkemykseen.

Jos olemme kriittisiä, ei myöskään Hillary Clinton edustanut mitään korkeaa ennakointikyvykkyyttä, vaikka hän kyllä perustellusti edusti enemmän tiedolla johtamisen ja ennakointikyvykkyyden organisaatiokulttuuria kuin Donald Trump. Ammattijuristina hän on joutunut lukemaan kirjoja ja tutustumaan laajoihin dokumenttiaineistoihin. Tästäkin huomaamme, että lukeneisuus ei yksin riitä, tarvitaan intuitiivista kykyä tunnustella kansan valtimoa ja ohjata havainnot yksinkertaisiksi ja ymmärrettäviksi viesteiksi. Ihmiset etsivät varmuutta epävarmoina aikoina.

SUMMA SUMMARUM

Organisaatioiden osalta kollektiivinen tulevaisuustietoisuus johtaa ennakointikyvykkyyteen. Siksi on niin tärkeää kehittäää koko organisaation ennakointiosaamista ja tehdä ennakoinnista kaikkeen päätöksentekoon ja suunnitteluun kytkettyä systeemistä ja jatkuvaa toimintaa. Nykyajan organisaation ei tulisi olla mekanistinen kone, joka vain toistaa samaa, vaan pikemminkin jatkuvaan muutokseen ja joustavuuteen kykenevä ameeba.

Kollektiivinen tulevaisuustietoisuus auttaa myös vähentämään tulevaisuuteen liittyviä pelkoja ja näkemään tulevaisuuden pikemminkin mahdollisuuteena, kuin uhkana. Tulevaisuuden ennakoinnin tiivis kytkeminen yhteisölliseen suunnitteluun; ja tulevaisuuden aktiivinen tekeminen yhdessä auttavat organisaatioita kohtaamaan tulevaisuuden tulevaisuustietoisesti.

Teksti Jari Koskinen ja Jari Kaivo-oja, kuvat Jari Koskinen

Mainokset