Digitalisaatio puhuttaa ihmisiä kahvipöytien äärellä, kotisohvilla, junamatkalla, yritysten johtoryhmissä, luokkahuoneissa – arjessa ja vapaa-ajassa. Teknologian sijaan siinä on pohjimmiltaan kysymys palvelusta. Digitalisaatio on arvon luomista palveluiden avulla. Teknologian avulla voidaan tarjota erilaista ja uudenlaistakin palvelua käyttäjille. Erityisen voimakkaan, teolliseen vallankumoukseen verrattavan muutoshaasteen digitalisoitumisesta tekee kuitenkin sen yhteisvaikutus palvelullistumisen ja käyttäjälähtöisyyden kanssa. Palveluliiketoiminta osaamisalueena ja näkökulmana pureutuu näihin teemoihin eri elämänalueilla ja toimialoilla. Tämä artikkeli käsittelee sitä, miten palveluliiketoiminta kaataa organisatorisia, osastojen välisiä siiloja sekä haastaa kiinnittämään huomiota eri yksikkö- ja toimintorajojen sijaan siihen, mikä niitä yhdistää. 

PALVELU TULI, OLITKO VALMIS?

Hiljattain uutisoitiin julkisen liikenteen mobiilipalvelusta, jossa käyttäjä saa ajella kuukausimaksua vastaan taksilla, linja-autolla ja vuokra-autolla. Ravintolat voivat ilmoittaa mobiilipalvelun avulla ylijäämä- ja hävikkiruoastaan nälkäisille kansalaisille. Hissiyhtiö Koneen liikevaihdosta jo lähes puolet tulee teollisuuden palveluista. Alkossa on havahduttu palvelukehittämiseen, kun sen monopoliasema keikkuu kuluttajien viinarallien ja hallituksen alkoholipoliittisten pohdintojen myötä. NurseBuddy tarjoaa uuden palvelun hoiva-alalle – ohjelmistoratkaisun, joka yhdistää työn tuottavuuden ja asiakaskokemuksen parantamisen esimerkiksi muistisairaiden kotiasumisessa. Apple on tietoisesti kääntänyt kuluttajien huomiota ja omia kehittämispanostuksiaan laiteteknologiasta palveluihin.

Saamme jatkuvasti vihjeitä ja konkreettisia esimerkkejä siitä, miten palvelun ja palveluiden merkitys näkyy bruttokansantuotteen lisäksi ihmisten, yritysten, verkostojen ja alueiden arjessa. Digitalisaation ja globalisaation kädenpuristus on saanut aikaan maailman kylän, jossa fakta ja fiktio sekoittuvat, välimaastot, yhteen sulautumat ja veteen piirretyt viivat korvaavat tarkkarajaiset toimintojen ja organisaatioiden väliset erot sekä erottautuminen muista muodostuu vaa’ankieleksi eri elämänalueilla ja aloilla. Palvelu on tällainen erottumista luova kilpailutekijä.

Kilpailu ihmisten ajasta, huomiosta ja rahoista – ja enenevässä määrin myös tunteista ja merkityksenannoista – on armottoman kovaa. Tähän on jo pian kaksikymmentä vuotta sitten tarjottu ratkaisumalliksi jatkuvaa liiketoiminnan kehittämistä. Joe Pinen ja James Gilmoren best seller -opus elämys- ja muutostalouteen siirtymisestä haastaa yritykset ja muutkin toimijat kasvattamaan toimintansa ja tuotantonsa jalostusastetta luomalla enemmän ja yhä erilaisempaa arvoa asiakkaille.

Stephen Vargo ja Robert Lusch tarjoavat yrityksille erityistä palvelulogiikkaa keinona ottaa asiakkaat mukaan kehittämistyöhön. Sen sijaan, että asiakkaita kohdellaan passiivisina toiminnan kohteina, heidät asetetaan keskiöön ja valjastetaan aktiivisiksi kanssatuottajiksi.

UUDELLEEN ORGANISOIMINEN

Kun tämä käänne kohti käyttäjälähtöistä, asiakaslähtöistä ja palvelu- ja kokemuskeskeistä liiketoimintaa yhdistyy voimakkaalla tavalla kaikille elämän alueille edenneeseen digitalisaatioon, on käsillä äärimmäisen radikaali muutos yritysten, työntekijöiden ja asiakkaiden – jokaisen meistä – arjessa.

Tämä haastaa vallitsevat organisaatiorakenteet. Erityisesti suuret valmistusteollisuudessa kannuksensa aikoinaan hankkineet teollisuusyritykset rimpuilevat työn organisoinnin, kommunikaatiokäytänteiden ja kehittävän työotteen kanssa. Osaamisvaje ja näkemyksellisyyden kapeus ovat huomattavia kehittämisen esteitä myös pk- ja mikroyrityksissä, joille on luontevampaa pyörittää liiketoimintaa business as usual -mentaliteetilla, kuin aina ennenkin.

Taija Turunen on tutkinut suomalaisten teollisuusyritysten muutosta. Hän on väitöskirjassaan paneutunut juuri tuotekeskeisyytensä kanssa painivien valmistavan teollisuuden yritysten haasteisiin, joita he kohtaavat kehittäessään palvelu- ja ratkaisukeskeisiä toimintamallejaan ja tarjontaansa. Yritykset voivat muuttua kolmella eri tavalla; vaihe vaiheelta, radikaalisti tai vain osittain.

Aiempaa asiakaslähtöisempi ja palvelullisempi toimintamalli vaatii saumatonta yhteispeliä toimintojen kesken ja uudelleen organisointia. Palveluliiketoimintansa organisoimisessa teollisuusyritykset turvautuvat yleensä kolmeen muotoon. Ulkoistetussa mallissa yritys ostaa palvelunsa toiselta yritykseltä tai perustaa uuden yrityksen hoitamaan esimerkiksi back office tai huoltotoimintoja. Yksikkökeskeisessä mallissa yritys rakentaa erityisen palveluliiketoiminnan yksikön tai palveluosaston, jota voidaan verrata esimerkiksi tuotanto- tai markkinointiosastoon. Kolmas muoto on niin sanottu läpileikkaava malli, jossa palveluliiketoiminta nähdään kaikkien asiana ja palvelukeskeisyyden halutaan koskettavan kaikkia toimintoja.

Palveluliiketoiminta haastaa erityisesti perinteisen organisaatiorakenteen, jossa suuret teollisuusyritykset ovat organisoineet työn, suunnittelun ja kehittämisen tayloristisesti eri toimintoihin ja erillisille osastoille, kuten tuotanto- tai markkinointiosasto. On tärkeätä etsiä vaihtoehtoisia toimintatapoja, jotta teollisuuden rakenteiden murros etenee, eikä hidaskäänteisyydellään rampauta viennin sekä innovatiivisen, asiakaslähtöisen arvonluonnin prosesseja enää pidempään.

Yrityksissä ja niille toimintaedellytyksiä luovissa rakenteissa on tärkeätä oivaltaa, että tuote- ja teknologiajohtajuus tarvitsee kehittyneillä markkinoilla kilpailemiseen yhä monipuolisempien tuote- ja palveluhybridien rakentamista, laaja-alaisempien kokonaisuuksien hallitsemista sekä palvelu- ja ratkaisukeskeistä erityisosaamista. Teollisuuden vallitsevat käytännöt voivat olla hankalia toiminta-alustoja palvelukeskeisyyden ja ratkaisuliiketoiminnan edellyttämille avoimuudelle, joustavuudelle ja verkostomaisuudelle. Ratkottaessa asiakkaiden tulevaisuudenkin ongelmia ripustautuminen irrallisiin toimintoihin tai vakiintuneisiin linjoihin on näköalatonta.

PALVELUOSAAMISELLE TILAUSTA

Monissa yrityksissä palveluihin suhtaudutaan vieläkin vain tavaratuotteiden lisähöysteenä, tuotteiden ”pikkuveljenä” tai pelkkänä asiakaspalveluna. Liiketoiminnallisena logiikkana palvelussa on kuitenkin kyse korkeammasta jalostusasteesta, ja perusteena korkeammille katteille ja sitä kautta paremmalle tuottajahinnalle on asiakkaan kokema arvo. Palvelussa on kysymys siitä, että liiketoiminta suunnitellaan toisin. Palvelussa alleviivataan asiakkaan kokemusta arvonluonnin lähtökohtana ja tavoitteena.

Tämä vaihtoehtoinen toimintamalli huutaa yhä vahvempaa palveluosaamista. Sillä ei tarkoiteta vain asiakaspalvelua, jota kohtaamme ”kaupan kassalla”, verkkokaupan helppokäyttöisyyttä tai kivijalkamyymälän aukioloaikoja ja sen lähellä olevia parkkipaikkoja. Palveluosaaminen on paitsi kykyä suunnitella palvelukohtaamisia ja toimia niissä, kykyä muuntaa yrityksen toimintaa ja tarjontaa niin, että se luo arvoa sekä yritykselle että asiakkaalle, myös kykyä kehittää uusia, erottuvia palveluita. Palveluosaaja ei myöskään tyydy vain tekemään sitä, mikä on riittävää tällä hetkellä, nykytilanteen tavoitteiden täyttämisessä. Palveluosaaja etsii jatkuvasti keinoja uudistaa liiketoimintaa ja tietoisestikin ”keikuttaa venettä” ja hakea vaihtoehtoisia polkuja status quolle.

Kokonaisuutena palveluliiketoiminta tarjoaa vaihtoehtoja business as usual -tyyppiselle liiketoiminnalle. Siinä keskiöön asetetaan yrityksen, johtamisen ja prosessien sekä tuotannon sijaan asiakkaan kokemus, hänen osallistamisensa arvonluontiin, sekä käyttäjän arki ja palveluntarjoajan toiminnan vaikutukset asiakkaan arjessa. Tässä tulisi omaksua tekemisen ohjenuoraksi business as unusual. Se on ennakoivaa työotetta ja ennakkoluulotonta ratkaisukeskeisyyttä, jossa mikään vallitseva organisatorinen rakenne tai ”näin me on ennenkin tehty” -argumentoinnilla tekohengitettävä toiminto ei saisi olla pyhää – vaan kyseenalaistamisen ja vaihtoehtojen etsimisen polttoainetta.

Teksti Mika Kylänen, kuva Jari Koskinen

Mainokset