Uni on tärkeää ja mikään ei tuo unta helpommin kuin filosofian järkäleet jostain historian hämäristä. Tähän on oman subjektiivisen todellisuudentajuni mukaan kaksi syytä. Varsinkin kompleksisemmat ajatusrakenteet vaativat sinua ajattelemaan eli tempaavat sinut irti esimerkiksi StartUp –yrityksen rahoitushaasteista. Lukemani kirjoitukset asettuvat iältään sadan ja kolmentuhannen vuoden väliin ja ne tuovat myös inhimillisen ajallisen perspektiivin elämän haasteisiin. Ekistenssifilosofin luopuminen uskosta ensimmäisen maailmansodan juoksuhaudoissa tai Marcus Aureliuksen pohdinnat johtajan vastuusta hänen taistellessaan germaaniheimoja vastaan kertovat jatkuvuudesta inhimillisessä pohdiskelussa; yksilön haasteet muuttuvat erilaisiksi suhteutettuna ihmiskunnan kehitykseen. On mielenkiintoista, millaiset ajatukset kulkevat mukanamme vuosituhannesta toiseen huolimatta kulttuurin ja tieteen muutoksista.

Yksi suurista ajattelijoista on Adam Smith. Hänen teoksensa Kansojen varallisuus saatiin suomeksikin vuonna 2015. Adam Smith oli omasta mielestään moraalifilosofi, mikä oikeuttaa paikan yöpöydälle. Myöhemmät polvet siteeraavat häntä kansantaloustieteen isäksi, ja jotkut jopa keskeiseksi vaikuttajaksi sosialismin synnyssä. Smithin kirja alkaa klassisella tarinalla neulatehtaasta, jossa yksi mies tekee muutaman kymmenen neulaa päivässä, kun taas eriytetyillä työvaiheilla saadaan X tuhatta neulaa aikaiseksi. Vaikka tarinaa voisi spinnata nykyiseen muka-kapitalismiin (huom! Olen Chomsky fani) tai marxismiin haluaisin pitäytyä nimenomaan tässä tehokkuuden optimoinnissa. Smithin jälkeen syntyi esimerkiksi Taylorismi, joka vei vastaavat tehokkuusajatukset äärimmilleen mittaamalla esimerkiksi, kuinka monta grammaa hiekkaa kannattaa laittaa työmiehen lapioon ja montako lapiollista kannattaa minuutissa lapioida. Tiukka mittaaminen siirtyi myös valkokaulusbisnekseen, kun Kaplan ja Norton sementoi KPI:t osaksi jokaista länsimaista konsernia.

Ihmisajattelun kannalta tämä on mielenkiintoinen prosessi. Jatkuvasti etenevän aivotutkimuksen mukaan aivot jatkavat kehittymistään koko ihmisen eliniän ja vahingoittuneet osat voivat korjaantua vuosien saatossa. Toisaalta meillä kulttuuri ja yhteiskunta, joka tukee yhä kapeampaa aivokapasiteetin käyttöä; toisen tutkinnon tekeminen esimerkiksi hankaloituu, mikä vaikeuttaa entisestään sopeutumista muuttuviin olosuhteisiin. Useimmat arvoistamme sementoidaan päähämme perheemme ja yhteisöjemme kautta. Jääkiekkojoukkueet, uskonto (ateismi mukaan lukien), poliittinen näkemys, asenteet ja voisi kenties sanoa, että koko subjektiivisen todellisuutemme perusta. Kävin eMBA -opintojeni yhteydessä kuuntelemassa Matti Sommerbergia, joka oli silloin Kalmarin (maailman johtava satamalaitetoimittaja) teknologiajohtajana. Minuun teki vaikutuksen, kun hän kertoi, että on hankalaa saada insinööri ajattelemaan innovatiivisesti. Innovaatio on luonteeltaan aidosti uutta, mutta sana on kulunut yleiskäytössä. Suomen koulujärjestelmä synnyttää ihmisiä, jotka osaavat parantaa olemassa olevaa, mutta eivät välttämättä ajatella luovasti. Tämä on tietenkin kärjistys ja tilanne on muuttunut tai muuttuu monilla alueilla.

Eräällä aiemmalla IT –alan työnantajallani laskimme paljonko työaikaa kuluisi, jos keskijohdon edustaja raportoisi tunnollisesti laadusta, asiakkaista, projekteista, alaisista ja omasta suorituksestaan organisaation edellyttämien prosessien mukaisesti. Vastaukseksi tuli, että sisäisten rutiinien hoitamiseen kuluisi 140% työajasta. Tuoreen Deloitten tutkimuksen mukaan 35% työajasta on mahdollista käyttää mielekkääseen ja arvoa tuottavaan tekemiseen. Vastaavia lukuja löytyy myös Service Now:n tutkimuksesta, joka osoittaa että 3.3% Yhdysvaltain bruttokansantuotteesta menee papereiden pyörittämiseen eli noin $700Mrd. Ei siis riitä, että yhteiskuntamme on rakentunut tukemaan putkiaivoisuutta, vaan työelämässä tiukat prosessit ja mittarit ottavat elämämme haltuun. Kornia koko seikkailuissa on, ettei suurin osa mitattavista asioita tuota lainkaan lisäarvoa kellekään. Julkista sektoria on hauska irviä päällään makaavaksi mahdottomaksi byrokratian pyramidiksi, mutta samat ongelmat toistuvat yksityisen puolen organisaatioissa.

Varsinainen paradoksi syntyy digitalisaation, automaation ja globalisaation ristipaineessa (pahoittelen buzz –wördien käyttöä). Teen töitä monien suurten konsernien kanssa ja olisi väärin sanoa, ettei haasteita tiedosteta; päinvastoin. Useimmat organisaatiot pyrkivät muuttamaan toimintaansa. Palkataan diginatiiveja, perustetaan sisäisiä StartUppeja, lanseerataan innovaatio-ohjelmia ja palkataan tekoäly mukaan johtoryhmään (kuten on tehty Tiedolla ja joissain mainostoimistoissa); jostain syystä konkreettiset tulokset eivät kuitenkaan realisoidu. Jos olisin ilkeä (mitä ehdottomasti olen) referoisin sanontaa, ”Put lipstick on donkey, and it’s still a donkey”.

Tarkoitus muutoshankkeissa on varmasti hyvä ja vilpitön. Christensenin ja Overdorfin disruptioteoriaa lainatakseni konsernien arvot, prosessit ja resurssit ovat lähtökohtaisesti ristiriidassa nopean muutoksen kanssa. Konsernien StartUp- ja innovaatio -ohjelmat ovat joko huulipunaa aasille eli brändäystä tai usein tuomittuja epäonnistumaan; niin sanotut diginatiivit turhautuvat noin kolmessakymmenessä sekunnissa työelämän tarkoituksettomuuteen. Palatakseni historialliseen kontekstiin ja yhteiskuntamme rakenteeseen, meille on tahkottu tehokuuden (ja putkiaivoisuuden) optimointia päähän satoja vuosia. Käytännössä useimmat yritykset jurnuttavat eteenpäin juuri niin kuin ennenkin, kovia Euroja mitaten. Inovaatio-ohjelmat, kivat Lean StartUp –mallit, co-creation ohjelmat asiakkaiden kanssa piirretään prosessikaavioissa sopimaan olemassa oleviin johtamismalleihin. Käytännössä kuitenkin ajetaan kahdella päällekkäisellä johtamismallilla, joista toisella ei ole lainkaan merkitystä. Annan teille esimerkin, ettei tämä olisi pelkkää purnaamista. Miettikääpä kuinka monella yrityksellä on asiakasarvo ilmoitettuna keskeisenä arvona yrityksen verkkosivuilla? Aivan niin, jokaisella. Rakas vaimoni teki maisterintyön aiheesta ”Asiakasarvon mittaaminen investointipäätösten tukena” ja tutki, miten Suomen konsernit ottavat asiakasarvon huomioon suunnitellessaan hankkeita. Tarinan kontekstissa varmaan aika helppoa arvata vastaus. Yksikään yritys ei huomioi asiakasarvoa investoinneissaan, vaan laskelmat tehdään kauppakorkean Excel –kaavalla luovasti peruutuspeiliin katsoen (niin kuin aina ennenkin!). Double standards, people! Muistakaa tämä, kun muutoksen trumpettien soidessa palkkaatte ensimmäisen CDO:n toimimaan digitalisaation airuena; kaverilla (tämä on toivottavasti sukupuolineutraali sana?) ei ole pienintäkään mahdollisuutta onnistua.

Miksi muuten niin sanotut diginatiivit, miksei diginatiivit? Olen lopen kyllästynyt koko sanaan enkä varmasti ole yksin. Se, että lastenhoito on hoidettu iPadillä, eikä ole ikinä nähnyt CD:tä, ei tuo kenellekään superkykyjä yhtään minkään suhteen. Lasten koodauksen opettelusoftat ovat mahtavia, ja tukevat toki loogisen ajattelun kehittymistä kuten useimmat pelit. Väitän kuitenkin, että suurempi vaikutus on aktiivisilla ja tukevilla vanhemmilla, jotka mahdollistavat tuonkin oppimiskokemuksen. ”Aidot” diginatiivit, jotka ovat hoidossa peliriippuvuuden takia tai Mr. Robot –sarjasta tutut hakkerit ovat sosiaalisesti sangen haastavia, eivätkä välttämättä kiinnostuneita tai kykeneviä myymään sieluaan korporaatioiden koirakouluihin. Jos digihommiin on paloa, niihin pääsee nykyään erityisen hyvin kiinni iästä huolimatta. Appibisnes ja fokus käytettävyydessä on tehnyt oppimiskynnyksestä olemattoman. Snäpit, Slackit, Dropboxit, Netflixit ja muut kilkkeet kyllä aukeavat jos jaksaa älyvimpaintaan täppäillä.

Ihanaa! Olen päässyt luterilaisen ja fenno-ugrilaisen sieluni iloksi osoittamaan kaikkea sormella ja sanomaan, että päin helvettiä menee. Ihmisistä on tehty aivottomia robotteja, jotka klikkailevat hiirellä päivästä toiseen tärkeitä nappuloita ERP –järjestelmän loputtomissa sokkeloissa. Automaation ja digitalisaation myötä ihmisrobotit korvataan robottiroboteilla, ja töitä riittää vain niille harvoille, jotka eivät ole unohtaneet, miten aivoja käytetään. AY –liikkeet teroittavat sapeleitaan, pääsy Internetiin jakaa ihmiskunnan jyrkemmin kuin kerrokset englantilaisessa kartanossa ja tekoälyt pistävät kohta ihmiskunnan syöpämäisen leviämisen kuriin. Kuriositeettina; aivojen toinen puoli ei ole sen luovempi kuin toinenkaan, aivot eivät vain toimi sillä tavalla.

Ei jauheta enää historiasta paljoa, mutta Smithistä alkaen läpi Henry Fordin aina Kaplanin ja Nortonin mittareihin asti pehmeät arvot ovat olleet mukana tarinassa. Smithin ja Fordin mukaan tehokuuden kautta saadun hyödyn pitäisi valua työntekijöille takaisin, motivoiden ja sitouttaen. Työntekijä, jolla on enemmän aikaa perheelleen, tekee varmasti ahkerammin ja laadukkaammin töitä. Pöyristyttäviä ajatuksia!! Moderneissa Amerikkalaisissa konsulttiyrityksissä maksetaan ennemmin lastenhoitaja kun päästetään vanhemmat pitämään huolta kipeistä lapsistaan; dollarit eivät (pelkästään) itse tahkoa itseään. Kaplanin ja Nortonin legendaarisissa KPI: aissa pehmeiden ja kovien arvojen piti olla tasapainossa.

Olen nähnyt läheltä miten monet yritykset toimivat. Surullisen usein näemme harjoituksen, jossa pehmeitä mittareita, kuten henkilökunnan kehittymistä, tuodaan mukaan prosesseihin. Päätöksentekoon ja insentiiveihin niillä ei ole lainkaan relaatiota eli kyse on symbolisesta rahantuhlausharjoituksesta, joita isoissa firmoissa riittää. Jo 60 – 70 luvuilla todistettiin, että YT –neuvottelujen kaltaiset prosessit ovat yrityksille tuhoisia. Kumulatiivinen oppiminen, sitoutuminen, yhteishenki, luottamus, asiakkaiden tuntemus ja monia muita asioita hävitetään. Teorian mukaan ajan tasalla oleva johto pystyy ennakoimaan markkinan muutokset ja sopeuttamaan organisaatiota ajoissa. Maalaisjärjellä ajatellen YT –neuvottelut kertovat aina huonosta johtamisesta eli miksi se tuntuu työntekijöiden selkänahassa? Miksiköhän, niin? Ja maailmahan muuttuu nyt digitalisaation myötä niin nopeasti, että osaaminen vanhenee ennätyksellisen nopeasti. Aivan kukkua. Mitä tekee Netflix, yksi digitaivaan kirkkaimmista tähdistä? Esimiesten vastuulla on irtisanoa ihminen, kun kompetenssin tarpeettomuudesta on pienikin indikaatio. Heitä kohdellaan yksilöinä, he eivät jää potemaan ahdistusta (pyörittämään kynää) ja he saavat todella muhkean eropaketin (AY –väkikin pysyy pois häiritsemästä). Niin toimii ajan tasalla olevan johtamisjärjestelmä. Netflix on tehnyt praktiikoistaan verkosta saatavilla olevan 200 –sivuisen esityksen, jota on ladattu muidenkin avuksi noin triljoona kertaa. Ensimmäinen lääkitys ongelmiin on siis luetun ymmärtäminen; lukekaa uudelleen ne vaikeammatkin osuudet käytössä olevista johtamisen teorioista (eli nekin jutut, mitkä eivät taivu Exceliin).

Innovaatio-ohjelmia voi tehdä myös tosissaan. Lockheedin Skunk Worksia voisi pitää disruptioteorian edeltäjänä. Olemassa olevat toimintamallit ja arvot estävät usein aitojen innovaatioiden syntymisen. Lockheedilla muodostettiin salassa monipuolisesti lahjakas tiimi, jolla oli ”pohjaton” budjetti sekä todella kevyet raportointivaatimukset korkealle organisaatiossa. Toinen, disruptioteorian mukainen, tapa vapautua oman organisaation prosesseista on perustaa StartUp aidosti ulkopuolelle. Myös Microsoftin Garage malli on tuottanut myös paljon uusia tuotteita ja jopa yrityksiä. Heidän ajatuksensa on tarjota kaikille työntekijöille resurssit toteuttaa itseään työajan ulkopuolella. Käytössä on luonnollisesti kaikki mahdolliset ohjelmistot, laitteet, prosessorikapasitetti ja esimerkiksi 3D –printterit. Voit myös rekrytoida samasta asiasta kiinnostuneita kollegoita mukaan mistä tahansa päin maailmaa! Motivaationa toimii säännöllinen tunnustus parhaille innovaatioille, ja Microsoftin teknologiaan liittyvät innovaatiot siirtyvät tietenkin uusiksi tuotteiksi tai osaksi tuotteita. Innovaatiomalleja on lukuisia; kannattaa perehtyä esimerkiksi IDEO:n malleihin, jotka tuovat nopean ja helpon rakenteen ideoiden jalostamiseen tuotteiksi.

KPI –ajattelun suhteen voimme jatkaa IDEO:n parissa. Erään HBR –artikkelin mukaan heidän konsulteillaan oli perinteinen 70-80% ohjattu työaika. Heillä kokeiltiin mallia, jossa ainoastaan 50% työajasta oli ohjattua, ja lopun ajan sai käyttää omien intressien mukaisten projektien tukemiseen. Kun ihmiset tekivät hankkeita, jotka heitä aidosti kiinnostivat, lopputulosten laatu parani. Tällä oli suora vaikutus IDEO:n asiakkaiden tyytyväisyyteen ja liiketoiminnan kehitykseen. Vähemmän kontrollia tuo parempia tuloksia, voiko se olla mahdollista? Googlen teettämät johtamisen tutkimukset tukevat samaa havaintoa. Johtajien rooli asiantuntija-organisaatiossa ei liity enää alaisten työtehtävien sisältöön; niihin puuttuessaan johtoporras lähinnä hidastaa ja huonontaa lopputulokseen pääsemistä. Esimiehen tulisi keskittyä tiedon välittämiseen, uran kehittymisessä tukemiseen ja tietenkin tarjota kaikki mahdollinen tuki työtehtävässä onnistumiseen. Usein esimies on tärkeässä roolissa suojaamassa asiantuntijaa tarpeettomalta byrokratialta tai vaikka turhilta tapaamisilta.

Tutkin kirjaani varten esimerkiksi Reaktorin johtamismallia, ja mahtavia esimerkkejä uudesta ajattelusta löytyy Suomestakin. He rakentavat itseohjautuvia tiimejä ilman hierarkioita, ja tiimien toimintaan täytyy puuttua vain harvoin. Ideat ohjaavat toimintaa ennemmin kuin organisaation jäykät roolit. Kaikki saavat halutessaan julkaista palkkansa ja palkkaneuvottelut käydään kollegoiden kanssa; mikäli läheiset kollegat ovat tyytyväisiä taitojen kehitykseen kompensaatiota nostetaan. Lalouxin kirjasta Reinventing organizations (2014) voi opiskella lisää aiheesta. Toinen rakas suomalainen yritys, Gofore, on laittanut henkilökunnan tyytyväisyyden yrityksen tärkeimmäksi mitattavaksi arvoksi ja sen täytyy olla 100% (asiakkaat tulevat vasta toisena). Amerikkalaisissa yrityksissä olen tottunut nelikenttään ihmisistä, jossa alin 20% tulisi aina ohjata ulos yrityksestä. Goforen ajatus on, että palkataan hyviä ihmisiä ja pidetään heidät 100% tyytyväisenä. Kuinkas tätä toimii? Vaikka Gofore toimii perinteisen IT:n alueella kasvulukemat ovat lähes pystysuoria. Uskomatonta; onnelliset ihmiset tekevät onnellisia asiakkaita!?!

Keskustelin erään asfalttiyrityksen kanssa teknologiasta ja löysimme diginörttiydestäni huolimatta yhteisen nimittäjän kaikesta liiketoiminnasta. Kun ihmisiä kohtelee reilusti ja oikeudenmukaisesti, he yleensä antavat takaisin. Vaikka johdan teknologiayritystä sanon usein, että tuotteemme ovat vain välineitä; jonkun täytyy haluta aidosti muuttaa asioita. Pilvi- ja mobiiliteknologia mahdollistavat sen, että aiemmin konehuoneen hämärässä pölyttyvät kryptiset raportointijärjestelmät voidaan muuttaa ymmärrettäviksi ja tuoda kaikkien ulottuville. Keskeiset liiketoiminnan mittarit voidaan tuoda läpinäkyvästi tietoon koko henkilökunnalle. Kun kaikilla on tieto reaaliaikaisesti käsissään ja valta toimia itsenäisesti päästään eroon hiearkisen johtamisen hitaudesta (ja irrallisuudesta). Useimmiten asiantuntijat tietävät asiakkaiden haasteet paremmin ja ovat selvillä tarvittavista ratkaisuista; he tarvitsevat vain vapautta toimia tilanteen vaatimalla tavalla. Eräässä tilaisuudessa kuuntelin Lassila & Tikanojan HR –johtoa ja he kertoivat, että siivoushenkilökunnalle on hankittu älypuhelimet. Ne eivät ole ainoastaan edullisempia kuin pääsyn järjestäminen tietokoneille, ne myös mahdollistavat uusia palveluita raportoinnin, myynnin ja henkilökunnan hyvinvoinnin saralla. Mahtavaa uutta ajattelua perinteisellä alalla! Syyt olla tekemättä asioita ovat yleensä tekosyitä ja peiliin kannattaa katsella usein; muutosta ei voi ulkoistaa mystisille diginatiiveille.

Teksti Peter Lindberg, kuva Markku Nurminen

Mainokset