Tässä blogiviestissä tavoitteenani on keskustella vaihtoehdottoman ajattelun ongelmasta yhteiskunnassa ja sen eri päätöksentekotilanteissa. Esitän myös konkreettisen esimerkin yhä tärkeämmäksi muuttuneesta yhteiskunnan päätöksenteon osa-alueesta eli joukkoistamisesta, jonka yhteydessä olisi aina tärkeää pohtia joukkoistamisen päävaihtoehtoja ja tehdä valinta eri vaihtoehtojen joukosta.

Vaihtoehdottomuus liittyy ihmisten perususkomusten voimakkuuteen ja jäykkyyteen. Suomen 1990-luvun syvä lama oli yksi parhaimpia esimerkkejä vaihtoehdottomuuden kovasta hinnasta Suomen historiassa. Vaihtoehtojen tarkastelun kautta voimme testata kriittisesti omia perususkomuksiamme.

Me emme ole tuomittuja deterministisesti yhteen tulevaisuuteen tai vaihtoehtoon. Meillä on edessämme erilaisia vaihtoehtoisia tulevaisuuspolkuja, joiden osalta kannattaa tehdä tietoisia päätöksiä. Jos emme tarkastele eri vaihtoehtoja, saatamme päätyä jäykkien perususkomustemme vuoksi yhden tulevaisuuspolun vangiksi.

TINA-AJATTELU LISÄÄ ORGANISAATION RISKEJÄ

Tulevaisuudentutkimuksen kentässä on pitkään tiedostettu erilaisten vaihtoehtojen arvioinnin tarve, jos halutaan pyrkiä strategiseen tai jopa visionääriseen päätöksentekoon organisaatioissa. Kriittinen asenne on liittynyt erityisesti ”There Is Not Alternatives” -ajatteluun, jota kutsutaan yleisesti TINA-ajattelumalliksi. TINA-ajattelu tarkoittaa vaihtoehdottomuutta ja näkemyksellisyyden puutetta.

Tulevaisuudentutkimuksen sijasta monet futuristit ovat alkaneet puhumaan tulevaisuuksien tutkimuksesta, joka kuvastaakin paremmin tarvetta luoda ja tuoda erilaisia vaihtoehtoja päätöksentekoon. Kun päätöksentekotilanteissa esillä on erilaisia vaihtoehtoja, on helpompi keskustella vaihtoehtojen hyvistä ja huonoista puolista. Vaihtoehdot mahdollistavat kustannus-hyöty- ja kustannus-vaikuttavuus -analyysien tekemisen organisaatioissa. On vaikea puhua älykkäästä organisaatiosta, ellei se arvioi eri vaihtoehtoja kriittisesti.

Vaihtoehtojen vertailu mahdollistaa myös päätösten laadun varmistuksen. TINA-ajattelussa päätösten laadunarviointi voidaan aina helposti sivuuttaa, koska tarjolla on vain yksi vaihtoehto. Aina on helppoa todeta: ”Asia on päätetty aikaisemmin”, tai ”asia on hoidettu ylemmällä tasolla”, tai ”tästä ei ole enää syytä keskustella” ja niin edelleen. Hyvin usein järkevä vaihtoehdot huomioiva päätöksenteko estetään vaihtoehdottomuudella. On hyvä muistuttaa siitä, että päätöksenteko voi olla jopa niin vakava asia, että nykyään voidaan jopa ostaa laadukkaita päätöksiä ja ratkaisuja ongelmiin.

On hyvä muistaa, että esimerkiksi konsultit ja neuvonantajat tekevät päätyökseen heiltä ostettujen päätöksentekosuositusten parissa. Monet liike-elämän organisaatiot ovat todellakin valmiita ostamaan laadukkaita päätöksiä, joiden yhteydessä eri vaihtoehdot laitetaan vertailuun ja puntariin. Tämä on ymmärrettävissä juuri sen kautta, että älykkäät organisaatiot ymmärtävät vaihtoehtojen arvioinnin tarpeen organisaation tulevan menestyksen kannalta. Jos investoidaan merkittäviä summia uuteen teknologiaan tai erilaisiin riskipitoisiin projekteihin, eri vaihtoehtoja kannattaa miettiä huolella.

Hyvin usein törmätään edelleen TINA-ajatteluun. Onkin syytä pohtia tarkemmin sitä, miksi TINA-ajattelu on niin yleistä ja houkuttelevaa? Voimme helposti löytää useita syitä TINA-ajatteluun. Yleisimmät syyt liittyvät voimakkaisiin henkilökohtaisiin etuihin tai organisaation intresseihin päätöksentekotilanteissa. Joskus päätöksiä voidaan junailla jopa ns. hyväveliverkostojen ja usean organisaation intressien kautta. Esimerkiksi mafiamaisessa verkostossa on usein tilanteita, jossa päätöksentekijälle esitetään vain ”yksi mainio vaihtoehto”, josta ei voi kieltäytyä. Intressit liittyvät usein valtarakenteisiin ja vaikuttamiseen erilaisissa virallisissa ja epävirallisissa verkostoissa.

Kaikki tietävät, että diktaattorit ja yksinvaltiaat ovat TINA-ajattelun suuria suosioita ja ystäviä. Vallanhalun yksi selkeä ilmentymä on usein halu sulkea epämieluisat keskusteluavaukset pois päätöksenteon agendalta. Joskus voidaan todeta tehokkuuden nimissä, että ”asiat on sovittu” ja vaihtoehtoja ei siten tarvitse arvioida. On hyvin yleistä, että usein poliittiselle tai muulle päätöksentekoagendalle ei tule edes listattua olennaisia vaihtoehtoja. Ne voidaan sivuuttaa korrektisti vaikenemalla. Hallinto- ja johtamistieteiden kentässä puhutaan tässä yhteydessä ”vested interests”- tai ”hidden agenda” -päätöksenteosta.

Mitä muita syitä löytyy TINA-ajattelulle? Kaksi merkittävää syytä vaihtoehdottomuudelle ovat ihmisten ajattelun epäkriittisyys ja laiskuus. Lähes päivittäin voimme törmätä epäkriittiseen ja laiskaan ajatteluun. Sanonnat ”näillä mennään” tai ”nyt täytyy kiirehtiä seuraavaan kokoukseen” ovat usein epäsuoria ilmauksia laiskalle ajattelulle ja haluttomuudella arvioida vaihtoehtoja. Vaihtoehtojen pohdintaa ei haluta käyttää aikaa. Kritiikkiä ei myöskään haluta esittää, ettei ”heilutettaisi venettä”.

Vääränlainen lojaalius voi kytkeytyä haluttomuuteen esittää ja arvioida vaihtoehtoja. Usein on helpompaa esiintyä innostuneena ”yes”-henkilönä kuin ikävänä ja marisevana ”no”-henkilönä. Kriittinen kyseenalaistava ajattelu koetaan helposti rasittavana ja jopa stressaavana vaativissa neuvottelutilanteissa. Olen itsekin joskus syyllistynyt harmistumiseen, kun raskaaseen kokoukseen osallistuva asiantuntija on ottanut hartioilleen ”Advocate´s Devil” – viitan, ja alkanut rankalla otteella kyseenalaistamaan, ja problematisoimaan päätöksenteon eri vaihtoehtoja. Valitettavan usein kyllä äärikriittiset kommentoijat eivät sitten lopulta esitä konkreettisia vaihtoehtoja. Kriittisyys kriittisyyden vuoksi ei ole vaihtoehtojen määrittelyä.

Yleensä on kuitenkin niin, että kriittisyys ja asioiden kyseenalaistaminen oikealla hetkellä voi auttaa välttämään todella isoja riskejä ja ongelmia myöhemmissä päätöksentekoprosessin vaiheissa tulevaisuudessa. Usein epäkriittisyyden taustalla on myös kiire tai jopa tietoisesti tuotettu kiireen tunne. Päätöksentekijöillä ei ole aina tarpeeksi aikaa pysähtyä pohtimaan vaihtoehtoja. Vauhtisokeus onkin eräs keskeinen syy TINA-ajatteluun. Kiireessä tulemme helposti sitoutuneeksi huonoihin vaihtoehtoihin, joista irtisanoutuminen on myöhemmin vaikeaa.

Eräs teoreettinen syy haluttomuuteen arvioida vaihtoehtoja on moraalikato. Moraalikato tai moraalinen hasardi (engl. moral hazard) on oikeus- ja taloustieteellinen tilanne, jossa osapuoli lisää riskinottoaan siksi, että osa tai jopa iso osa riskien seurauksista koituu jollekulle muulle. Merkittäviä esimerkkejä moraalikadosta on helppoa esittää. Jos valtio esimerkiksi auttaa isoja tappioita tehneitä yrityksiä pelastuspaketeilla ”pelastaakseen työpaikkoja”, yritykset ottavat enemmän riskejä kuin olisi yhteiskunnallisesti järkevää ja ammattiliitot eivät mitoita vaatimuksiaan konkurssiriskiä pienentävällä tavalla. Näin moraalikato johtaa siihen, että ainoa vaihtoehto on keskustella vain valtiovallan pelastuspaketeista eikä esimerkiksi ennakoida yrityksissä vaihtoehtoisia teknologiakehityksen vaihtoehtoja ja luoda erilaisia strategioita, jotka huomioivat teknologiakehityksen todelliset suunnat.

On siis mahdollista, että vaihtoehtoja ei haluta arvioida, koska päätöksestä vastaavalla on mahdollisuus siirtää osa päätöksenteon riskeistä muille ulkopuolisille tahoille.

ESIMERKKI VAIHTOEHTOJEN ARVIOIMISEN TÄRKEYDESTÄ: JOUKKOISTAMISEN VAIHTOEHDOT

Kuvassa 1 on esitetty joukkoistamisen eri päävaihtoehdot. Jos organisaatio haluaa hyödyntää joukkoistamista liiketoiminnassaan, se voi valita näistä neljästä eri vaihtoehdosta (Prpic´ et al 2015). Toki organisaatio voi käyttää eri tarkoituksiin kaikkia näitä vaihtoehtoja, mutta sekin on valinta näiden vaihtoehtojen osalta. Periaatteessa joukkoistamisprosessin osalta käytössä on: (1) äänestäminen vaihtoehdoista, (2) uusien ideoiden vapaa kerääminen, (3) mikrotehtävän joukkoistaminen tai (4) ratkaisuehdotusten joukkoistaminen.

Joukkoistamisen yhteydessä olennaista on siis pohtia sitä, että (1) miten kysymys tai kysymykset joukoille asetetaan ja (2) mitä itse asiassa halutaan tietää joukoilta ja (3) millaisille joukoille kysymykset esitetään. Usein vaihtoehtojen määrittelemiseksi tarvitaan kysymyksiä siitä, mitä tavoitellaan tai pidetään toivottavana. Sitten voidaan esittää vaihtoehtoisia toimia tavoitetilan saavuttamiseksi.

Suomessa ja maailmalla joukkoistaminen on suuressa suosiossa. Se nähdään jopa ”ihmelääkkeenä” organisaatioiden innovaatiotoiminnalle. Joukkoistamisella pyritään tuottamaan uusia ideoita ja innovatiivisuutta organisaation toimintaan. Tämä on tietysti tärkeä asia innovaatiovetoisessa yhteiskunnassa.

Usein päätös joukkoistamisesta ei kuitenkaan sisällä keskustelua olemassa olevista joukkoistamisen vaihtoehdoista. Tämä innovaatiotoiminnan suuntaamisen vaihtoehdottomuus johtaa monessa organisaatiossa ja joukkoistamistapauksessa epäonnistuneeseen joukkoistamiseen, jossa organisaatio ei saakaan aikaiseksi niitä tuloksia, joita se odottaa saavansa innovaatioprosessinsa joukkoistamiselta.

Kuvassa 1 on esitetty kuva, jossa on esitetty joukkoistamisen neljä päävaihtoehtoa. Moni organisaatio voisi toimia tehokkaammin ja tuloksellisemmin, jos sen päättäjillä olisi aikaa miettiä näitä neljää vaihtoehtoa oman joukkoistamisprosessin yhteydessä. Valitettavan usein näen kuitenkin sitä, että organisaatiossa ei mietitä kriittisesti ollenkaan sitä, mitä joukkoistamisen vaihtoehtoa kannattaisi käyttää. Siitä aiheutuu isoja taloudellisia ja muitakin menetyksiä monille organisaatioille. Usein hyvään tulevaisuuteen kannattaisi suuntautua eri vaihtoehtojen pohdinnan kautta.

kaiviksen-kuva

Kuva 1. Joukkoistamisen vaihtoehdot (Pric´2015, s. 79).

Monet suuret yritykset, kuten Amazon, Coca-Cola, Nokia, Netfix, Boeing ja Lego, puhumattakaan pienemmistä yrityksistä ovat jo ottaneet joukkoistamisen osaksi strategiaansa. Näissä yrityksissä pohditaan aktiivisesti ei vaihtoehtoja joukkoistamiselle. Älykkään joukkoistamisen avulla organisaatiot voivat oppia ymmärtämään omaan toimintaansa paremmin, mutta myös eri markkinoiden ja asiakkaiden toimintaa (ks. Lang et al. 2016).

SKENAARIOAJATTELU VAIHTOEHTOJEN POHDINNAN TYÖKALUNA SUOMESSA

Tässä blogiviestissä olen pohdiskellut vaihtoehtojen arvioinnin merkitystä organisaatioille ja yhteiskunnalliselle päätöksenteolle. Tulevaisuudentutkimuksen kentässä on jo hyvin pitkään totuttu arvioimaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia skenaarioajattelun kautta. Taustalla skenaarioajattelun kehittämiselle oli aikoinaan erityisesti se, että usein organisaatioissa pelkästään trendien seuraamisella oli kohtalokkaita seurauksia organisaatioille. Vaihtoehtojen arviointi skenaarioajattelun kautta liittyy inhimillisten perususkomusten kyseenalaistamiseen. Skenaarioajatteluun liittyy aina erilaisten vaikutusketjujen arvioiminen ja syy-seuraus-suhteiden analyysi. Myös vaikuttavuusanalyysit voidaan liittää osaksi skenaarioanalyysiä.

Vaihtoehdottomuus päätöksenteossa tarkoittaa sitä, että päätöksentekijä tai päätöksentekijäryhmä haluaa nojautua päätöksenteossaan vakiintuneisiin perususkomuksiin. Suomen toisen maailmansodan jälkeisessä historiassa eräs ehkä merkittävin esimerkki tällaisesta tilanteesta oli vahva perususkomus siitä, että Neuvostoliitto ei voisi koskaan romahtaa. Tätä vaihtoehtoa emme Suomessa siis halunneet käsitellä kovin aktiivisesti – saati ennakoida sitä.

Tämä vahva pitäytyminen tässä vakiintuneessa perususkomuksessa johti Suomen historian syvimpään lamaan eli 1990-luvun alun talouskriisiin. Emme kyenneet 1980-luvun lopussa keskustelemaan erilaisista Neuvostoliitto-skenaarioista ja tulevaisuuden vaihtoehdoista. Maksoimme siis varsin kalliin hinnan tästä keskustelemattomuudesta ja vaihtoehdottomuudesta. Voisimme ottaa opiksi tästä kokemuksesta.

On täysin mahdollista, että eri vaihtoehtojen punninnan kautta olisimme voineet sopeutua paremmin tulossa oleviin muutoksiin Neuvostoliiton romahdettua. Olisimme voineet olla huomattavasti valmiimpia ja kimmoisempia ottamaan uudet haasteet vastaan, jos olisimme panostaneet vaihtoehtojen arviointiin. Käsitteet kuten kypsyys ennakointitoiminnassa (maturity in foresight systems) ja kimmoisuuden lisääminen (better resilience) liittyvät olennaisina asioina vaihtoehtojen arviointiin. Vaihtoehtojen käsittelyn kautta voimme kehittää kypsempiä ja kimmoisampia organisaatioita. Tästä on olemassa jo runsaasti vakuuttavaa tutkimustietoa tulevaisuudentutkimuksen piirissä.

Olemme nyt tietyllä tavalla vastaavassa tilanteessa nykyisen Venäjän kehityksen osalta kuin olimme Neuvostoliiton kanssa. Siksi olisi erittäin tärkeää keskustella eri vaihtoehdoista Venäjän tulevan kehityksen suhteen. Käsityksemme rajoittuneisuus Venäjä-skenaarioiden osalta voi olla aika iso ja kohtalokas riski – kuten se oli aikaisemmin 1980-luvun lopussa Neuvostoliiton tulevan kehityksen osalta. Tästä kertoo paljon nyt käynnissä oleva musta-valkoinen Nato-keskustelu.

Me emme ole tuomittuja deterministisesti yhteen tulevaisuuspolkuun tai vaihtoehtoon. Meillä on edessämme erilaisia vaihtoehtoisia tulevaisuuspolkuja, joiden osalta kannattaa tehdä tietoisia päätöksiä. Jos emme tarkastele eri vaihtoehtoja, saatamme päätyä jäykkien perususkomustemme vuoksi yhden tulevaisuuspolun vangiksi, emmekä löydä tulevaisuuskaikkeutta, jota tulevaisuudentutkimuksessa tutkitaan eri näkökulmista.

Teksti Jari Kaivo-oja, kuva Jari Koskinen

—————————————————————————————————————————————————–

Lähteet

Black, Jeremy (2015) Other Pasts, Different Presents, Alternative Futures. Indiana University Press. Bloomington, Indiana.

Hosseini, Mahmood, Shahri, Alimohammad, Phalp, Keith, Taylor, Jacqui & Ali, Raian (2015) Crowdsourcing: A taxonomy and systematic mapping study. Computer Science Review, Volume 17, 43–69.

Kaivo-oja, Jari (2014) Skenaariotyöskentelyn perustavoitteet ja yritysten tulevaisuusorientoitunut kehittäminen, Kansallinen ennakointiverkosto. Verkkosivut: http://foresight.fi/skenaariotyoskentelyn-perustavoitteet-ja-yritysten-tulevaisuusorientoitunut-kehittaminen/

Lang, Mark, Bharadwaj, Neeraj & Di Benedetto, C. Anthony (2016) How crowdsourcing improves prediction of market-oriented outcomes. Journal of Business Research, Vol. 69, Issue 10, 4168–4176.

Prpić, John, Shukla, Prashant P., Kietzmann, Jan H.  & McCarthy, Ian P.  (2015) How to work a crowd: Developing crowd capital through crowdsourcing. Business Horizons, Volume 58, Issue 1, 77-85.

Mainokset