Tarkastelen tässä pakinassa vaihtoehdon käsitettä muutamista näkökulmista, jotka ovat syntyneet omista kokemuksista ruohonjuuritason kehityshankkeissa.

Vaihtoehtojen maailmassa Jaajo Linnonmaa osuu asian ytimeen miljoonan euron kysymyksellään: ”Lukitaanko vaihtoehto?”

Vaihtoehtojen tuottamisen ajattelu eli VATU-ajattelu on TINA-ajattelun vastakohta.  Kun VATU-ajattelua toteutetaan käytännössä, niin silloin mitä ilmeisimmin VATUloidaan.

HYVÄ JOHTAJAHAN EI VATULOI

Kun toimeen tartutaan, niin hyvän johtamisen periaatteisiin liittyy lähtökohtaisesti pikemminkin vaihtoehdottomuus kuin vaihtoehtojen etsiminen ja arviointi.

Normaalitapaushan etenee suurin piirtein näin. Valitaan uusi johtaja. Valitsijat kertovat hänelle, että nyt tarvitaan muutos ja sinun se pitäisi toteuttaa. Muutoksen tarve voi kummuta hyvin erilaisista lähtökohdista, mutta yleensä pontimena on raha, niin yrityksissä kuin julkisissa palveluissa. Rahasyy on usein syytä verhota johonkin positiiviseen kehitysmyönteiseen asiaan kuten asiakaskokemuksen kehittäminen, digitalisaatio tai osallistaminen.

Tulos/tuote/palvelu sakkaa, pitää saneerata ja uudistaa toiminta ja tuotteet. Vaihtoehtoisesti tulos/tuote/palvelu on hyvä ja pysyäkseen huipulla on uudistuttava silloin, kun on huipulla. Tulevaisuus näyttää epävarmalta ja joka tapauksessa erilaiselta, jolloin meidän on varauduttava siihen muuttamalla toimintaamme vastaamaan näitä tulevaisuuden haasteita. You name it – mutta muutosta joka tapauksessa tarvitaan – in any case. ”You know”, sanoi Tamikin.

Yleistä muutospainetta syntyy kulloinkin muodissa olevista trendeistä ja hokemista, jotka ylläpitävät muutosteollisuuden ekosysteemiä: globalisaatio, digitalisaatio, ikääntyminen ja kilpailukyky ovat kestosuosikkeja, joita ryydittävät vaikkapa joukkoistaminen, lohkoketju ja alustatalous.

Tässä nopeutuvan muutoksen ja kasvavan epävarmuuden maailmassa hyvän johtajan on esitettävä määrätietoisesti suunta, tavoitteet, toimenpiteet, aikataulu, resurssit, työnjako ja mittarit. Niukkuus on keskeinen resurssi, aikaa ei ole vatulointiin, rahaa ei ole ja huomenna sitä on vieläkin vähemmän. Johtajallekin on annettu aikaa 100 päivää, jotta turhilla vaihtoehdoilla ei tarvitse päätä vaivata.

Kaikki tekijät ajavat kohtalonomaisesti yhteen suuntaan: ”Tässä tilanteessa meillä ei ole muita vaihtoehtoja kuin.… Ja siitä seuraa…samassa veneessä….vaatii uhrautumista….” Tuttua vai kuinka. ”Meillä ei ole nyt aikaa jahkailuun.” (= vaihtoehtojen tuottaminen)

Joku on siis jossain valinnut sen yhden ainoan ja oikean vaihtoehdon tai sitten vaihtoehto on valikoitunut erilaisten näkymättömien, tiedostamattomien ja sisäänrakennettujen ajatuskulkujen pohjalta.

Tilannekuva ja tavoitteet jalkautetaan organisaatioon ja muutosmylly lähtee pyörimään. Tilanne näyttää niin vääjäämättömältä, että vaihtoehtojen esittäjät leimataan joko vastuuttomiksi haihattelijoiksi, jotka eivät ymmärrä realiteetteja tai muutosvastarinnan edustajiksi, jotka elävät menneisyydessä. Muutosmyllyssä näille toisinajattelijoille käy kuin Maksille ja Moritsille: ”Pojat, joit’ ei saatu hyviks, nyt on jauhettuina jyviks”.

Edellä kuvattu etenemistapa ja johtamistyyli johtaa monesti erinomaisiin tuloksiin. Maailma on täynnä jääräpäisiä yrittäjiä, omistajia ja johtajia, joilla on järkähtämätön visio ja kyky jyrätä tahtonsa läpi. Näillä periaatteilla on luotu lukuisia menestystarinoita, muun muassa pörssiarvoltaan maailman arvokkain yritys.

Vaihtoehdoton johtaminen on helppoa ja suoraviivaista. Asiat ja tavoitteet ovat selkeitä, fokus on nopeassa toteuksessa. Yhdessä mennään syteen tai saveen.

Joskus voi kuitenkin olla paikallaan kokeilla uudistumiseen toisen tyyppistä reittiä, jonka varrelta löytyvät vaihtoehtojen tuottaminen ja puntarointi, osallistaminen ja yhteiskehittäminen. Tuollakin reitillä on mutkia, jotka luonnon lakien lailla rajaavat vaihtoehtojen mahdollisuuksia.

Seuraavassa tarkastelen muutamaa niistä.

SISÄÄNRAKENNETTU JA TIEDOSTAMATON VAIHTOEHDOTTOMUUS

Vaihtoehdottumuuden mekanismit voivat olla näkyvän sanelun sijasta hyvinkin hienovaraisia ja yhtenäiskulttuurin sisäänrakentamia, eräänlaisia itsesensuurin jälkeläisiä toisessa polvessa. Jokaisella on suomettumisensa.

Sisäänrakennettu vaihtoehdottomuus toimii huomaamattomasti. Ongelma ja siitä seuraava tehtävä voidaan rajata jo lähtötilanteessa vähän todellisia vaihtoehtoja tarjoavaksi. Työhön valitaan samoin ajattelijoita ja toisin ajattelijoille voidaan antaa räksyttävän hovinarrin rooli.

Reunaehto on aina niin rakas keino, että monet ”kehittäjät” kyselevät jopa ennen työn aloittamista reunaehtoja. Ne luovat turvaa ja valaisevat polun. Reunaehdot ovat aina meistä riippumattomia, ulkopuolisia, lähes luonnonlain omaisia asioita, joille suuri johtajakaan ei voi mitään.

Rakkain kaikista reunaehtolapsista on tietojärjestelmä.

hidastua-1428

Yleisin selitys on, että tietojärjestelmää ei voi muuttaa, koska sitä ei voi muuttaa. Toiseksi yleisin selitys on se, että tietojärjestelmän kehityshanke on alkamassa kahden vuoden päästä. Perustuslakiakin on helpompi muuttaa kuin tietojärjestelmää.

Järkevät ihmiset hyväksyvät mitä ihmeellisimpiä järjettömyyksiä tietojärjestelmien vuoksi. Asiakkaat kulkevat luukulta toiselle paperit kourassa, kun siilot ja järjestelmät eivät keskustele.

Tietojärjestelmän pikkusisko on tietoturva ja sen lemmikki henkilötieto. Moni henkilön elämää helpottava ja palveleva asia jää tekemättä, koska häntä halutaan suojata häneltä itseltään.

Vanhanajan analoginen rikollinen kävi poimimassa postinjakajan kärryistä laskut, avasi kuoret, korvasi laskun omallaan, johon oli vaihtanut saajaksi oman pankkitilinsä ja jakoi laskut saajien postiluukkuihin. Huomasitteko asian tiimoilta jotain tietoturvakeskustelua tai vaatimuksia postinkannon lopettamisesta?

Lainsäädäntö on ylivertainen reunaehto. Kuka nyt haluaisi olla rikollinen? Monessa asiassa kyse on kuitenkin väljän lain tulkinnasta. Kunnallinen itsehallinto on ollut hedelmällinen pyörän uudelleen keksimisen mahdollistaja. Kunnallinen luovuus koskee myös lain tulkintaa. Olen nähnyt, kuinka naapurikunnissa tulkitaan samaa lakia täsmälleen päinvastaisilla tavoilla ja kumpikin on, ainakin omasta mielestään, oikeassa.

Reunaehtojen klassikkoja ovat myös aikaisemmat epäonnistuneet kokeilut: ”Tätä kokeiltiin aikaisemmin kymmenkunta vuotta sitten ja se meni ihan kiville. Koistinen sai lähteä” Jos omia mokia ei ole, niin muuallakin tehdyt epäonnistumiset kelpaavat reunaehdoiksi: ”Näitä ei sitten kannata ehdottaa.”

VAIHTOEHDOT AIKAPERSPEKTIIVISSÄ JA TASOILLA

Hämmästyttävän usein jää miettimättä, mitä oikein ollaan tekemässä. Ongelmien kasautuminen luo muutospainetta ja sitten ryhdytään muuttamaan, isosti tai pienesti: ”Mietitään vähän vaihtoehtoja tähän tilanteeseen.”

Aluksi on hyvä hahmottaa, missä aikaperspektiivissä kyseessä olevan asian tai ongelman kanssa liikutaan ja millä tasolla ratkaisua haetaan.

Vanha toteamus siitä, että ongelmaa ei voi ratkaista samalla tasolla, jolla se on syntynyt, pitää useimmiten paikkansa.

Otetaan esimerkiksi perusterveydenhoitoon liittyvä kehitystyö. Esimerkki on hypoteettinen ja geneerinen, helposti hahmotettava ja sovellettavissa muille aloille.

Lähtökohtana on terveysasema ja lääkärin vastaanotto. Asiakkailta on tullut palautetta ja toiminnassa on havaittu kehittämisen tarvetta. Keskijohdon päällikkö on nimennyt moniammatillisen kehitystiimin pohtimaan asiaa. Hän avaa ensimmäisen palaverin ja esittää asian. Tässä kohdassa, siis aivan alussa otetaan paitsi suunta myös suljetaan suuri määrä vaihtoehtoja pois. Tapahtumaa voi kutsua vaikkapa briiffiksi.

Kysymysten asettaminen alkuvaiheessa on hyvä tapa hahmottaa tehtävää. Päällikkö on suodattanut asiakas palautteen ja hahmottaa asian omasta näkökulmastaan.

Hän voi aivan aluksi kysyä: ”Miten kehitämme vastaanottoa sujuvammaksi ja viihtyisämmäksi?” tai ”Miten kehitämme terveysasemamme asiakaspalvelua?” tai ”Miten edistämme toiminta-alueemme senioriväestön terveyttä ja hyvinvointia?”

Jokainen kysymys rajaa vaihtoehtoja eri tavalla ja johtaa aivan erilaisiin lopputulemiin.

Ensimmäinen kysymys ”Miten kehitämme vastaanottoa sujuvammaksi ja viihtyisämmäksi?” suuntaa työn fokuksen fyysisen tilan ja siinä tapahtuvan toiminnan kehittämisen asiakaskokemuksen parantamiseksi.

Paikalle kutsutaan palvelumuotoilija, joka havainnoi toimintaa, suunnittelee ja tekee ehdotukset. Aikaperspektiivi on joitakin kuukausia ja tasoltaan kyseessä on taktisen tason kehitystyö, joka on aina tarpeellista ja hyödyllistä olemassa olevan toiminnan vähittäistä kehittämistä.

Palvelumuotoilija on tarkastellut tehtävää asiakkaan näkökulmasta systeemisesti ja havainnut nopeasti, että asiakkaan kokemus riippuukin monesta muusta vastaanoton ulkopuolella olevasta asiasta. Havainto nostaa esille kysymyksen kaksi.

Toinen kysymys ”Miten kehitämme terveysasemamme asiakaspalvelua?” laajentaa tarkastelukulmaa ja nostaa esille asiakkaan palvelupolun. Pian huomataan, että suurin kipukohta on ajanvaraus ja jonotusajan pituus.

Ratkaisuksi löytyy toimintatapojen muuttaminen jonojen purkamiseksi ja varausjärjestelmän uusiminen asiakasta paremmin palvelevaksi.

Palvelumuotoilijan työ osoittautui erittäin hyödylliseksi. Keskijohdon päällikkö esitti asian isommalle päällikölle, joka käynnisti isomman kehitystyön ja sen tulokset levitettiin laajempaan käyttöön.

Alussa esitetty kysymys nosti tehtävän operatiivisen kehittämisen tasolle noin vuoden aikaperspektiivissä.

Työn edetessä palvelumuotoilija teki uusia havaintoja. Merkittävä osa asiakkaista oli senioreita, jotka tulivat alueen 60-luvulla rakennetuista osa-alueista. Suuri osa käynneistä oli rutiinikäyntejä, joilla tehtiin erilaisia tarkastuksia ja kirjoitettiin lähete toisaalla olevaan labraan.

Rutiinikäyntien sisältö keskittyi lääkärin tekemään tilanteen tsekkaukseen eikä niillä ollut aikaa ennaltaehkäisevän toiminnan neuvontaan. Havainnot johtivatkin seuraavan tason kysymykseen.

Kolmas kysymys ”Miten edistämme toiminta-alueemme senioriväestön terveyttä ja hyvinvointia?” ei enää suuntaakaan vaihtoehtoja yksinomaan olemassa olevan toiminnan kehittämiseen vaan antaa väljyyttä tarkastella asiaa uusilta kanteilta.

Kunnan toimialajohtaja käynnistikin hankkeen, jossa tätä kysymystä lähdettiin pohtimaan ja kokeilun pilotiksi valittiin tuo tuttu terveysasema.

Kun vaihtoehtoja ei rajattu lähtötilanteessa, palvelumuotoilijan fasilitoima tiimi irtautui terveysaseman fyysisistä rajoista. Kehitystyö tapahtui strategisella tasolla ja johti suuriin muutoksiin toimintatavoissa. Aikaperspektiivi kasvoi kahteen vuoteen.

Tuloksena syntyi ”Seniorin Omapalvelu”, jossa lääkärin, hoitajan ja fysioterapeutin tiimi jalkautui alueen taloyhtiöiden yhteistiloihin sovitun aikataulun mukaan. Lähikortteleiden seniorit pääsivät jalan paikalle taksin sijasta ja saivat rutiinien ohella myös henkilökohtaista ravinto- ja liikuntaneuvontaa.

Uusi tapa toimia poiki uutta yhteisöllisyyttä ja seniorit perustivat yhteisiä liikunta- ja ravintopiirejä. Vuoden kuluttua nähtiin positiivisia tuloksia myös verenpaineen, kolesterolin ja sokerin mittaustuloksissa.

Kolmea tasoa voidaan siis kutsua tylsästi strategiseksi, operatiiviseksi ja taktiseksi tasoksi.

Taktinen taso: lääkärin vastaanottotilojen suunnittelu viihtyisämmiksi

Operatiivinen taso: Monikanavaisen varausjärjestelmän toteutus

Strateginen taso: ”Seniorin Omapalvelun” luominen paljon palveluja käyttäville asiakkaille

Edellä kuvattu täysin hypoteettinen esimerkki hahmottaa konkreettisesti muutamaa asiaa:

  1. Alussa esitetty kysymys, rajaus tai briiffi rajaa aina vaihtoehtoja – joko tietoisesti tai tiedostamatta
  2. Alussa on paikallaan hahmottaa, millä tasolla liikutaan: taktisella, operatiivisella vai strategisella
  3. On hyvä tiedostaa, että ongelmia ei ratkaista samalla tasolla kun ne ovat syntyneet. Taktisen tason kehitystyössä nousevat aina esille operatiiviset kysymykset ja ne puolestaan nostavat esille strategisen tason kysymyksiä.

SYSTEEMISYYS – KUULOSTAA HANKALALTA

Ongelman tason ohella toinen asioita sekoittava tekijä on systeemisyys. Maailma on monimutkaistunut, näin sanotaan – turvallisesti passiivissa. Oikeampaa olisi sanoa, että me ihmiset olemme aktiivisesti kehittäneet suurin piirtein kaikesta liian hankalaa ja vaikeaa.

Sen lisäksi, että pyrimme tuottamaan enemmän samaa, pyrimme tekemään siitä samasta entistä monimutkaisempaa. ”Seuraavassa versiossa pitää olla enemmän ominaisuuksia, jotta se olisi parempi.” ”Uusi tekniikka tuo meille paljon uusia mahdollisuuksia.”

Saman asian ympärillä pyörii joukko ihmisiä, jotka kaikki pyrkivät vilpittömästi yhä parempaan, mutta visusti omissa siiloissaan. Lopputuloksena syntyy käyttäjälle/asiakkaalle uskomattomia himmeleitä.

Esimerkkejä ei ole vaikea löytää: sosiaaliturvajärjestelmä, työmarkkinasopimukset, terveydenhoidon tietojärjestelmät tai rakentamisen säätely.

Pahinta on, että nuo mainitut megatason esimerkit vaikuttavat miljoonien suomalaisten arkeen elämää perin juurin hankaloittavasti.

Uutta luova vaihtoehtoinen ajattelu edellyttää systeemin hahmottamista. Aina kun systeemiä lähdetään kuvaamaan esimerkiksi asiakkaan näkökulmasta, joudutaan uusille vesille. Aika nopeasti valkenee, että uusi tapa toimia ei synny vanhan tavan sisälle. Asia koskeekin paljon laajempaa toimijajoukkoa.

Systeemin hahmottamisessa ja uuden toimintatavan pohdinnassa on hyötyä systeemiälykkyydestä. Se on hyödyllinen arkihahmotuksen työväline myös vaihtoehtojen hahmottamisessa.

Systeemiäly hahmottaa vuorovaikutuksellisia takaisinkytkentöjä sisältäviä kokonaisuuksia. Mikäpä ei nykypäivänä olisi tällainen kokonaisuus: vaikkapa asiakkuus, putkiremontti tai tuotekehityshanke.

Systeemiälykäs henkilö osaa toimia järkevästi monimutkaisissa systeemirakenteissa. Kokonaisuus muovaa häntä ja hän osaltaan itse muovaa kokonaisuutta – usein intuitiivisesti, vaistomaisesti, tiedostamattaan mutta tavalla, jota on olennaisen tärkeä ymmärtää.

Testaa oma systeemiälykkyytesi täällä. (http://salserver.org.aalto.fi/sitest/fi/)

Melkeinpä minkä tahansa hankkeen aluksi on hyvä hahmottaa asian ympärillä oleva systeemi. Työvälineitä voivat olla sidoryhmäkartat, ekosysteemin kuvaukset, palvelupolkukuvaukset jne.

Kun systeemi alkaa hahmottua, osallistujille syntyy nopeasti oivallus siitä, että uudet toimintatavat syntyvät vääjäämättä isomman systeemin sisällä kuin nykyiset.

TIEDOSTAMATTOMAT ENNAKKOASENTEET JA HENKINEN VAIHTOEHDOTTOMUUS

Tiedostamattomat ennakkoasenteet (cognitive biases) ovat astuneet peliin jo ennen kuin mitään on alettu tekemään tai edes ajattelemaan. Ne ovat meidän omassa päässämme olevia käyttöjärjestelmätason ohjaajia, joiden perimmäinen tarkoitus on ylläpitää järjestystä päässämme.

On kuitenkin hyvä välillä ventileerata omia ajatuksiaan ja ennakkoasenteitaan, kun johonkin tehtävään tarttuu. Vaikeintahan näiden tunnistaminen ja tunnustaminen on ihmisille, jotka pitävät itseään suvaitsevaisina, avarakatseisina, maailmaa monipuolisesti havainnoivina ja kriittisinä. Siis sellaisille kuin sinä hyvä lukija.

Tässä yhteydessä näistä ei sen enempää, mutta tuolta voit lukea asiasta enemmän:

http://qz.com/776168/a-comprehensive-guide-to-cognitive-biases/?utm_content=buffere756d&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

https://betterhumans.coach.me/cognitive-bias-cheat-sheet-55a472476b18#.g8dxxnx6d

LOPUKSI D-VITAMIINIA PIMENEVÄÄN SYKSYYN

Lopuksi hieman kirjainmagiaa. D. Iso-D. D tuntuu olevan eri aikoina se ratkaisujen kirjain.

Aikoinaan devalvaatio ratkaisi ongelmat kertaheitolla. Digitalisaatio on tämän päivän muutoksentekijä. Ja nyt meillä on käsissämme design. Sen odotetaan ratkaisevan ne ongelmat, joita olemme muilla kehityskeinoilla tuottaneet.

D-ratkaisujen ymmärrettävyys on vuosien kuluessa hämärtynyt. Devalvaatio oli selväpiirteinen juttu, joka kiteytyi prosenttiin. Digitalisaatio konkretisoituu uusien yritysten ja palvelujen syntyyn ja vanhojen katoamiseen.

Nyt meillä on design. Mitä on tämä uusi design? Design-ajattelu, palvelumuotoilu, design everything. Aika hämärää. Jätän kysymyksen auki ja palaan siihen mahdollisesti myöhemmässä pakinassa.

Sellainen hytinä kuitenkin munaskuissa on, että designista saattaa olla hyötyä VATUloinnissa.

Teksti ja kuva Markku Nurminen

Mainokset