Suomalaiset ovat hyviä saman toistossa. Tehdään pikku viilauksia ja parannuksia olemassa olevaan, mutta ei oikein osata ajatella ja tehdä toisin rajujen muutosten ja hajaannuksenkaan keskellä. Enemmän kuin koskaan ennen on totta se, että nopeat syövät hitaat. Nopeuden lisäksi tärkeää on joustavuus ja muutoskykyisyys toimintaympäristön muutosten keskellä. Ja jotta ei ajelehdittaisi ajopuuna virran mukana, omalla näkemyksellä ja tahdollakin on merkitystä.

Samalla tavalla ajattelu ja tekeminen tuottavat turvallisuutta. Samalla tavalla ajattelu ja tekeminen on riskien välttelyä ja rohkeuden puutetta. Kuinkahan moni meistä vain matkii sitä, mitä jokin auktoriteetti tekee? Oman alan muiden toimijoiden kopiointi on yhtä yleistä. Entä kuinka moni tekee, kuten ennenkin on hyväksi havaittu ymmärtämättä, että tuttu osaaminen ja koetellut prosessit ovat vanhenneet käsiin jo aikoja sitten? Pitkä kokemuskin voi kääntyä haitaksi silloin, kun se estää joustavan ja tuloksellisen muutoksen.

Tässä yhteydessä on syytä ymmärtää, että on olemassa menestyksekästä samaa ja vahingollista samaa. Organisaatioiden (/tuotteiden ja palveluiden) identiteetti itse asiassa rakentuu samaan ja samanlaisena näyttäytymiseen yhä uudestaan. Tunnistettavuuskin (visuaalinen tai laajemmin viestinnällinen identiteetti) on seurausta samojen elementtien jatkuvasta ja systemaattisesta toistosta. Sama pätee myös menestykseen: hyvät tulokset ovat aika usein seurausta saman, jatkuvasti hiotun toistamisesta. Haitalliseksi tai suorastaan menestyksen esteeksi samanlaisuus kääntyy silloin, kun se toimii esteenä välttämättömille muutoksille ja luovalle kehittämiselle.

Markku Envallin aforismissa ”Uuden vastakohta ei ole vanha vaan sama”. Havainto on tämän kirjoituksen näkökulmasta terävä ja keskeinen.

Kiinnostava kysymys on, mikä oikeastaan on uutta maailmassa, jossa kaikki uudet näkökulmat, tuoreet havainnot ja uutiset jaetaan silmänräpäyksessä mediasisältöinä ja sosiaalisessa mediassa, minkä jälkeen hetki sitten uutena ja kiinnostavana näyttäytyneestä tuleekin nopeasti tuttua ja käytettyä. Puoli vuotta sitten tuoreelta vaikuttanut näkökulma tai ratkaisumalli voi olla tänään sitä samaa. Toimiala vaikuttaa vahvasti siihen, kuinka nopeasti jokin muuttuu samaksi tai vanhenee.

Samanlaistavan toiminnan ymmärtäminen edellyttää tarkempaa katsetta rakenteisiin, toimintatapoihin, kulttuurisiin piirteisiin ja tiedostamattomasti toistettuun.

SAMANLAISTAVIA TEKIJÖITÄ

– Toimialan tiukat rajat

– Kahlitseva organisaatiokulttuuri

– Ammatti-identiteetin (& ammattikulttuurin) vangitsevuus

– Ihmisen maailmankatsomuksen ja persoonallisuuden ehdot

– Teoria, järjestelmä tai menetelmä tuloksia määrittävinä näkökulmina

– Budjetti määrää viime kädessä mitä voi tehdä

– Rekrytoinnin kaavamaisuus sekä erilaistumisen ja ajattelun rikastamisen puute

– Matkimista edistävä statuskeskeisyys ja stara-kulttuuri sekä nimiin vetoaminen

– Saman ilmapiiriin johtava ajan henki

– Historian määritysvalta suhteessa tulevaan

– Strategia- ja suunnittelukulttuuri, toimintamallit ja ohjeistukset

– Lait ja määräykset

Organisaatioissa tehdään usein vain pintapuolista fiksausta, koska halutaan saada aikaan vaikutelma, että jotain on tehty. Lisäksi kuitataan käsitellyiksi asiat, jotka ovat vielä kesken (”Mehän käsiteltiin tämä jo”). Erityisesti toistetaan samoja virheitä yhä uudestaan kykenemättä ratkaisuihin. Kokonaan huomiotta jäävät toimintaan vaikuttavat, edellä luetellut syvemmät samanlaistumiseen vaikuttavat tekijät. Toistuviin, rakenteellisiin samankaltaisuuksiin ei päästä käsiksi.

Erityisesti samankaltaistumiseen vaikuttaa liiallinen toimialakohtaisuus kehittämisessä. Monet ammattilaiset eivät osaa muuta kuin tehdä töitä rajatusti oman toimialan sisällä. Näkökyky rajoittuu niin tiukasti omaan toimialaan, että ulkopuolelta tulevat muutokset ja kokonaisen toimialan häiriöt jäävät huomaamatta saman toistamisen keskellä. Monet esimerkiksi seuraavat uutisia vain toimialan piiristä ja jättävät huomioimatta kaiken, mikä kyllä liittyisi toimialan kehitykseen mutta jossa toimialaa ei ole suoraan nimetty.

Otan esimerkin: Samsung predicts the world 100 years from now -raportti liittyy helposti tunnistettavasti tulevaisuuden ennakointiin, mutta jokin toinen kiinnostava artikkeli tai uutinen, jossa käsitellään muutoksia mutta jota ei ole erityisesti leimattu tulevaisuuden ennakoinnin piiriin, saattaa jäädä huomiotta. Problematiikka pätee yhtä lailla muihin toimialueisiin: aihealue saatetaan tosiaankin kokea toimialalle tärkeäksi vain, jos siinä on toimiala tai ammattiala erikseen nimettynä. Monet ammattilaiset käyvät lähinnä oman alansa tapahtumissa, seuraavat oman alansa uutisia, palkitsevat toisiaan ja ovat tuttuja tai ystäviä keskenään. Ammattialojen kulttuuri on monesti liian pönöttävä. Alan kulttuuri näkyy keskinäisinä palkitsemisina, hehkutuksina ja kritiikin puutteena: kokonainen ammattiala onnistuu katsomaan itseään peiliin vain juhlapuvussa. Tämä johtaa ummehtuneeseen samankaltaisuuteen ammattialan tai toimialan piirissä. Organisaatiotasolla samat luutuneet toimintamallit estävät pelaamasta uusilla säännöillä.

Statuskeskeisyys ja stara-kulttuuri edistää matkimista, nimiin vetoamista ja samankaltaistumista. Samat nimet esiintyvät kymmenissä tilaisuuksissa ja julkisuudessa yhä uudestaan ja vaikuttavat keskeisesti keskustelun aiheisiin. Matkiminen ja nimiin vetoaminen on kaiken lisäksi turvallista: ajan henki ja sitä tukevat starat tuovat selkänojaa omaan tekemiseen. Monta kertaa näyttää siltä, että vastakkain ovat itse asiassa ajan henki (mitä ja miten kuuluisi tehdä) sekä menneen maailman toimintatavat (näin onnistuttiin ennen). Kummatkin näkökulmat johtavat samankaltaistumiseen.

Näkökulmat, teoriat, järjestelmät tai menetelmät vaikuttavat tuloksiin, ilman että samankaltaistavista vaikutuksista ollaan edes tietoisia. Erityisesti menetelmät ja järjestelmät vaikuttavat siihen, että tuutista tulee aina sitä samaa. Liian tarkka palveluiden konseptointi (/tuotteistus) vaikuttaa sekin tuloksiin samankaltaistavasti.

Strategia- ja suunnittelukulttuuri, toimintamallit ja ohjeistukset samankaltaistavat tekemistä. Kulttuurisia toimintamalleja on vaikea kyseenalaistaa, koska ne liittyvät käsitykseen ammattitaitoisesta kehittämisestä. Esimerkiksi strategioiden tehtävä on muuttunut; ennen ne sisälsivät yksityiskohtaisia, määräävästi ohjaavia linjauksia, nyt tällainen strategia voi olla vanhentunut ennen kuin se on edes julkaistu. Keskiöön nousee joustavuus ja muutoskyky.

Muutoskykyyn vaikuttaa moni asia. Yksi niistä on budjetti. Budjetin rakenne näyttää monesti periytyvän aikaisemmilta vuosilta. Budjetti saattaa olla keskeinen syy sille, että tehdään sitä samaa yhä uudestaan. Budjetti ei ehkä yksinkertaisesti mahdollista isompia, nopeita muutoksia, vaikka muutokset yhdessä koettaisiin järkeviksi ja tarpeellisiksi. Joustamattoman ja liian yksityiskohtaisen budjetin seuraaminen johtaa mikromanageeraukseen (pienimpien yksityiskohtien johtamiseen). Kuulin taannoin uskomattoman esimerkin budjetin vaikutuksesta organisaation tekemiseen: eräs johtotehtävä ja toiminto oli organisaatiossa lakkautettu, mutta budjeteissa oli jäljellä rahat vielä kaksi vuotta toiminnan lakkautuksen jälkeen.

Varsinkin isompia organisaatioiden toimintaa tulkittaessa esiin nousee ns. korporaatioihminen, joka on tottunut tekemään sitä mitä käsketään ja jolla itsenäisen ajattelun mahdollisuus on rajallinen. Samanlaisuutta vahvistaa vielä se, että organisaatioihin rekrytoidaan samanlaisia ihmisiä samanlaisten joukkoon. Monesti ei ei osata tunnistaa, arvostaa ja hyödyntää muissa ominaisuuksia ja osaamisia, joita meillä itsellämme ei ole. Samuus kertautuu, kun samuuden kylvettämät ihmiset palkkaavat lisää omia kopioitaan. Arvostukset kohdistuvat muissa ihmisissä niihin piirteisiin, joita itsessämme on ja joita muissa kollegoissa arvotamme tärkeiksi. Samuudesta seuraa turvallisuuden tunne.

Samuus voi olla myös linnake, johon on vaikea vaikuttaa. Miten saada joku ymmärtämään asiaa, jota hän ei lähtökohtaisestikaan ymmärrä tai halua ymmärtää? Nämä ovat maailmankatsomuksellisia asioita: ei ole helppoa ymmärtää sellaista erilaisuutta, joka ei ole omassa DNA:ssa. Jotkut eivät muuta kantaansa edes silloin kun vastakkainen todistusaineisto on kattavaa ja vakuuttavaa. Suomalainen järkähtämättömyys johtaa samankaltaistumiseen.

Viime aikoina on Jyrki Paretskoin blogikirjoituksen johdattamana puhuttu tolkun ihmisistä, hiljaisesta enemmistöstä, jonka keskeinen tunnusmerkki on halu elää rauhassa ilman häiriöitä. Organisaatioissa esiintyvästä muutosvastarinnastakin taitaa osa selittyä niin sanottujen tolkun ihmisten halulla olla tulematta häirityiksi ja toistaa sitä samaa, mihin he ovat tottuneet.Tolkun ihminen on työpaikallakin kunnollinen, vähään tyytyväinen ja helposti johdettava. Tolkun ihminen on sukua korporaatioihmisille, sillä hän tekee sen kummemmin kyselemättä sen mitä käsketään. Hän kokee muutokset lähinnä häiriöiksi vakiintuneisiin kaavoihin.

Toimialakeskeisyyteen ja samanlaistumiseen toimialan sisällä vaikuttaa toimintatapojen lisäksi myös puhetapa. Ulkopuolisten puheet saattavat kuulostaa vierailta: joukkoon kuulumiseen liittyy tunnistettava samuus, omalla porukalla on yhteinen kielipeli. Tämä selittää osin sen, miksi mitäänsanomaton ja ympäripyöreä business-puhetapetti saa edelleen kukoistaa. Suurimmalla osalla yrityksessä on lähes samanlaisiksi hiotut presentaatiot ja webbisivut, joissa tärkeintä näyttää olevan virheettömyys ja positiivisuus, ei niinkään erottuvuus. Oletteko koskaan nähneet yhtäkään korporaatioblogia, jossa olisi jotain näkemyksellistä sanottavaa tai lukijaa innostavaa? Useilla yhtiöillä on samanlaisen viestintätyylin lisäksi toisiaan muistuttavat arvot, jotka vaikuttavat juuri yleisyytensä takia tyhjiltä kuorilta. Samaan kokonaisuuteen on tietysti lisättävä ylimakea kuvapankkikuvien maailma, jossa tekopirteät ihmiset hymyilevät ja kättelevät. Entäpä sitten kapulakieliset muotisanat (buzzwords), jotka kaikuvat korvissa (business bullshit)?

IHMISETKIN TOISTAVAT ITSEÄÄN

Tämä blogikirjoitus sai alkunsa, kun kiinnitin äskettäin huomiota ihmisten profiilikuviin sosiaalisissa medioissa. Kovin monella on taipumus kuvata itseään samasta suunnasta, samalla tavalla. Havainto liittyy mitä ilmeisimmin siihen, miten he hahmottavat identiteettinsä ja haluavat itsensä nähdä. Kuvissa esiintyy siis jonkinlainen toiveminä. Tein havainnon ensin eräästä profiilikuvasarjasta ja intouduin sitten pieneen tutkimusretkeen.

Havainto antaa aiheen laajempaankin pohdintaan: missä määrin ihmiset monistavat ja toistavat itseään? Keskusteluja seuratessa huomaa, että monilla meistä näyttää olevan aina jokin agenda, jokin narratiivi, joka tulee toistuvasti esiin. Havaintoa voi laajentaa koskemaan organisaatiota. Yksipuolinen agenda saattaa kaventaa kokonaisen organisaation tekemistä silloin, kun kyse on henkilöstä johtavassa asemassa. Yksikin johtaja voi vahvalla mutta väärällä agendalla ja tilannekuvalla suistaa isonkin organisaation harhapolulle.

Kokemukseni mukaan samat ongelmat ja asiat toistuvat sekä yksilöiden että organisaatioiden elämässä yhä uudestaan. Harva muuttuu ilman, että tulee tietoiseksi omista ongelmistaan, vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Harvassa ovat taannoin edesmenneen David Bowien kaltaiset henkilöt, jotka kykenevät uusiutumaan ja jatkuvasti siirtymään uusiin henkisiin maisemiin.

En tarkoita sitä, että itsensä jatkuva toistaminen olisi välttämättä pahasta. Ihmisiähän me vain olemme kaikkine virheinemme ja puutteinemme. Sitä paitsi asialla on toinenkin puoli: jonkin asian pitkäjänteinen kehittely vaatii aiheen tulkintaa monista kulmista, jolloin voi jäädä väärä mielikuva jumittamisesta. Saman tutkiminen ja kehittely liittyvät erityisesti luoviin aloihin, taiteisiin ja designiin. Voi tietysti kysyä, eikö henkilökohtaisen tyylin kehittäminen ole monissa tapauksissa väärä näkökulma. Nykyään kannattaisi mieluummin olla monipuolinen ja muuntautumiskykyinen.

Henkilön toimintaa saattavat näkyvästi ohjata ennakkoluulot ja ennakkoasenteet, jotka vääristävät ajattelua. Monesti käy niin, että ihmiset jäävät ajattelumalliensa, maailmankatsomuksensa, tyylinsä tai tekemisen tapojensa vangiksi. Samankaltaistuvat tulokset asettavat luovuudelle ja muutoksille turhia rajoja, joista pitäisi kehittämisessä sekä toisin ajattelussa ja toisin tekemisessä tulla tietoiseksi.

TIETOISEKSI TULEMISEN PROSESSI

Muutoksilla on tietyissä piireissä huono imago. Ihmiset ovat kokeneet liikaa ”laatikkoleikkejä” ja organisaatiomuutoksia, joiden hyöty on heidän näkökulmastaan ollut vähintäänkin kyseenalainen. He eivät pidä muutoksista myöskään siksi, että heiltä ei yleensä kysytä mitään, ei edes silloin kun muutokset koskevat heitä itseään.

Erilaisten osaamisten törmäyttäminen ja muutosten fasilitointi yhteisöllisen suunnittelun avulla on voimaannuttavaa ja tehokasta (Lue lisää). Mukana ratkomassa ongelmia, tarttumassa mahdollisuuksiin ja suunnittelemassa voi olla ihmisiä organisaatioiden kaikilta tasoilta. Mukaan voi kutsua myös yhteistyökumppaneita, asiakkaita ja loppukäyttäjiäkin.

Kannattaisi toimia yhdessä peilinä: tunnistaa ja ratkaista ongelmia sekä tarttua haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Juuri nyt olisi fiksua lisätä muutoskyvykkyyttä ja muuttaa yhdessä haitalliseksi käyneitä toimintatapoja.

Lisääntyvään kompleksisuuden hallintaan tarvitaan nimenomaan joustavuutta, toimintamallien muutosta, vahvaa näkemystä sekä kyvykkyyttä ajatella ja tehdä toisin.

Teksti ja kuva Jari Koskinen

Mainokset